Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 416
Скачиваний: 5
Снабженец, так же как и Генератор идей, способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так, как Генератор идей. Снабженец – экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.
Аналитик – это критик идей Генератора, задача которого – отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.
Вдохновитель – сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.
Контролер – обладает незаменимой способностью доведения до конца любой начатой задачи, что очень важно в любом проекте.
По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:
1. Руководитель команды
Личность руководителя команды, несомненно, – ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей
Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно, чтобы Генератор в команде был один.
3. Команда равных по интеллекту
Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.
4. Команды, в которых присутствуют все роли
Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.
При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.
Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности – это нелёгкий труд.
Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:
Рисунок 1.2 – Функции психотипов человека
Функция сбора информации: сенсорики и интуиты.
При сборе информации сенсорики доверяют своим пяти органам чувств. Они говорят: «Все, чего я не видел, не слышал, не трогал, – не существует». У интуитов сбор информации основан на предположении: «Не обязательно мой опыт и мои знания включают в себя все знания человечества о мире, и необязательно человечество знает все об устройстве мира». Интуит доверяет шестому чувству. Интуит видит лес, а сенсорик – деревья.
Функция принятия решений: логики и этики
Отвечает за процесс принятия решений на основе собранной информации.
Логики стараются принимать решения, исходя исключительно из объективных суждений. Такие люди стремятся к истине и справедливости.
Этики принимают решение, учитывая то, какое воздействие оно окажет на людей. Они ставят себя на место других и пытаются понять, как бы себя чувствовали на месте того, кого коснется данное решение.
Источник энергии: экстраверты и интроверты
Экстраверт получает энергию из внешнего мира, а интроверт черпает ее внутри себя. То, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, интроверта утомляет.
Принимать решения или собирать информацию: рационалы и иррационалы
Рационал полагается на расписание, порядок, план и контроль, он не испытывает затруднений, вынося суждения, и предпочитает использовать функцию принятия решений при взаимодействии с окружающим миром. Рационалы планируют свою работу и воплощают свои планы в жизнь[5].
Быть гибким, спонтанным, легко приспосабливающимся и быстро реагирующим на различные ситуации – стихия иррационала.
Принимать решения и претворять их в жизнь – мучительно для него. Иррационал предпочитает использовать функцию сбора информации при взаимодействии с окружающим миром. Иррационалы не любят планировать и действуют по обстоятельствам.
У каждого человека есть свои предпочтения по шкале экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика, рационализм-иррационализм. Это значит, что у человека могут быть качества и экстраверта, и интроверта, но склонность к одному из этих полюсов будет выше. Наиболее гибким будет человек, у которого по всем четырем парам наблюдается паритет[6].
1.3 Жизненный цикл команды
Жизненный цикл команды состоит из следующих этапов:
1. Формирование.
2. Срабатывание.
3. Нормализация.
4. Нормальное функционирование.
5. Реорганизация.
6. Расформирование.
Стадия формирования — это стадия знакомства и изучения ситуации. Люди будут задавать вопросы: «Чего от меня ожидают?», «Хочу ли я работать в проекте?», «Что мне предстоит делать?» и «Каковы правила игры?».
Руководителю проекта нужно сделать следующие шаги:
• помочь членам команды познакомиться друг с другом;
• дать команде четкое направление и ясную цель;
• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы
На стадии срабатывания может возникнуть ощущение, что дела идут все хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать.
Чтобы успешно преодолеть эту стадию, руководителю проекта следует:
• решить вопросы власти и полномочий;
• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;
• изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды
• поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства[7].
На стадии нормирования команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием «мы», люди начинают сотрудничать, открываются каналы общения, крепнет доверие. Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, руководителю проекта следует:
• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;
• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;
• призывать людей сотрудничать.
Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями.
На этой стадии руководителю проекта предлагается следующее:
• помочь команде понять способы управления изменениями;
• выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;
• отслеживать ход работы и отмечать успехи.
На стадии расформирования уровень мотивации членов группы может снижаться по мере того, как приближается момент получения результата: ведь группа сработалась, и многим понравилось работать в этой группе. А сейчас придется снова вернуться к своим обязанностям и лишь в курилке вспоминать о былых совместных подвигах. Но ведь это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта – это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект[8].
1.4 Особенности проектного управления
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:
- Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
- Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).
Цикл PDCA представляет собой четыре постоянно повторяющихся этапа улучшения. Этапы располагаются в такой последовательности: Plan (планирование), Do (действие), Check (проверка), Act (воздействие), а затем повторяются (рис. 1.3).
Цикл В.Н.И.И.С. представляет собой практический подход к организации работ по улучшению деятельности в соответствии с идеологией PDCA. Основу процесса улучшения при этом составляют пять циклически повторяющихся этапов (рис. 1.3).
Рис. 1.3 – Цикл В.Н.И.И.С.
В организации должны быть продуманы процедуры выявления и четкого формулирования проблем и/или несоответствий в процессах. Прежде всего должны быть выявлены проблемы, касающиеся выполнения требований потребителя процесса (результативности процесса) и эффективного использования ресурсов (эффективности процесса), например:
– есть претензии потребителя – очевидная проблема, низкая результативность процесса;
– цели процесса достигаются, но за счет чрезмерного потребления ресурсов (человеческих, финансовых, временных, информационных и т.д.) – низкая эффективность процесса;
– частые сбои в процессе, что не влияет на его результативность, но отрицательно сказывается на эффективности;
– негативные тенденции в показателях результативности процесса;
– у участников процесса складывается мнение или возникает ощущение, что что-то идет не так;
– недостижение цели улучшения;
– установлена новая цель улучшения.
Когда картина ясна, группа анализирует текущую ситуацию. Результат ее работы на данном этапе – однозначное единое мнение группы о наличии и сути проблемы, о необходимости ее устранения, а также принятое решение, сформулированная цель улучшения и перечень показателей для проверки (оценки) результативности решения проблемы.
Группа продолжает рассмотрение проблемы, но уже под другим углом зрения. На данном этапе важно понять первопричину проблемы. Этому способствует описание процесса, сделанное на предыдущем этапе.
Предложения по улучшению процесса генерируют все участники группы. Эти предложения могут касаться двух уровней улучшения: «как должно быть», «как могло бы быть» (рис. 1.4).
Рис. 1.4 – Уровни развития процесса
Что касается оформления выводов относительно того, каким «могло бы быть» осуществление процесса, то оно может иметь вид предложений в планы и программу предприятия с формулировкой усовершенствований, их целей, необходимых ресурсов и сроков реализации[9].
2 Методические аспекты изучения формирования команды проекта (на примере конкретного проекта)
2.1 Описание деятельности компании
Первый магазин Media Markt начал работу в 1979 г. в Германии. Media Markt входит в Media-Saturn-Holding GmbH и является торговым подразделением Metro Group. Комплексная стратегия технического и организационного развития ООО «Медиа-Маркт-Сатурн» могла бы выглядеть следующим образом:
Прибыль за счет обеспечения клиентов продукцией
Повышение конкурентоспособности предприятия
Увеличение сбыта
Работа с кадрами
Организация маркетинга
Снижение себестоимости
Увеличение объемов закупок
Повышение качества продукции
Сглаживание сезонности
Оптимизация организационной структуры