Файл: Теоретические аспекты проектного управления.pdf

Составленный сетевой график строительства нового торгового комплекса представлен на рис. 2.4.

Реализация проекта начинается с выполнения проектно-изыскательских работ. Проектно-изыскательные работы представляют собой первую стадию проекта. Это затраты на проектные работы.

Параллельно проходят подготовительные работы (монтаж временных зданий и сооружений, монтаж кранов, подсоединения к городским сетям для обеспечения строительства энергоресурсами).

Следующим шагом является возведение корпусов зданий (возведение стен, монтажные работы, прокладка коммуникаций и устройство инженерных систем и сетей, отделочные работы, монтаж оборудования).

Рис. 2.4 – Сетевой график работ по строительству нового торгового комплекса

Снабжение электричеством, теплом, водой, горячей водой, водоотведение, слаботочные системы и другие системы и сети (телефонная связь, противопожарные сигнальные устройства, ТВ-система (спутниковая), внутренняя телефонная связь с громкоговорителем, центральное кондиционирование, видеодомофон) – из центральной городской сети (системы).

Бизнес-план строительства нового торгового комплекса должен включать в себя также описание архитектурных решений проектируемого объекта.

Общая площадь помещений торгового комплекса согласно экспликации помещений составит 1894,5 м². Согласно проведенного расчета стоимости торгового комплекса, итоговая стоимость ее составит 852525 тыс. руб.

При подготовке исходных данных финансового плана были приняты следующие условия:

Дата начала: 01.07.2021.

Продолжительность – 2 года.

Основная валюта проекта: тыс. руб.

Таким образом, для реализации проекта необходимо 192 млн. руб.

Учредители предприятия обладают капиталом в 2 млн. руб., таким образом, необходимо 190 млн. руб. заемных средств. Оптимальной является схема привлечения кредиторов, рассчитанная исходя из анализа денежных потоков по периодам. Выплаты процентов по кредитам и сумма кредита выплачиваются в конце срока.

Кредит берется сроком на 2 года под 25% годовых со сложным начислением процентов. Таким образом, проценты по кредиту составят 106875 тыс. руб.

2.5 Формирование и развитие команды проекта и предложения по повышению эффективности ее деятельности

Координационный совет осуществляет общее руководство предприятием, распределяет финансовые, трудовые и материальные ресурсы между осуществляемыми проектами. К собственно управлению данным проектом имеет косвенное отношение, определяя основные параметры, сроки реализации и т.д.

---

Куратор проекта является «связующим звеном» между координационным советом и собственно процессом управления проектом, передавая необходимую информацию, определяя необходимые ресурсы для эффективной реализации проекта.

Менеджер проекта распределяет ресурсы между работами проекта, составляет графики и планы реализации работ, обеспечивает оптимальную занятость участников проекта, решает текущие и оперативные проблемы, возникающие при реализации проекта.

В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения.

Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист).

Основными точками пересечения интересов при реализации проекта являются проблемы распределения ресурсов. Так как проблема распределения трудовых ресурсов решена при формировании команды проекта и не является остро актуальной для его реализации, то основными точками пересечения интересов становятся проблемы распределения финансовых и материальных ресурсов.

Для анализируемого проекта строительства нового торгового комплекса предполагается активная роль менеджера, в которой он будет являться исполнителем проекта. Предполагается мягкий стиль управления, в котором у подчиненных имеется достаточная свобода действий, принятия решений в области их компетенции, возможности взаимодействия с другими участниками проекта.

Роль менеджера заключается в организации процесса взаимодействия между исполнителями проекта, распределении ресурсов в соответствии с полученными обоснованными заявками, их анализ и принятие решений.

Рассматривая распорядок рабочего дня менеджера, необходимо отметить значительную долю времени, посвященного анализу заявок, организацию контактов как с руководством предприятия, так и взаимодействия между участниками проекта.

Для проекта строительства нового торгового комплекса организационная структура будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5).

На этом же этапе устанавливают тип команды, определяют ее специфику, согласно приведенной классификации в табл. 2.5.

---

Менеджер проекта

Администратор проекта

Менеджер по управлению запасами

Финансовый менеджер

Менеджер по персоналу

Менеджер по управлению производственными мощностями

Рис. 2.5 – Организационная структура команды проекта

Таблица 2.5

Определение типа команды

№ типа	Наименования типа команды	Определение типа команды
1	Интрафункциональные команды	Информация и функции разделены между членами команды, структура и состав варьируются при изменении области приложения
2	Оперативные команды	Временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций, периодические кратковременные встречи (1 – 2 раза в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды
3	Кроссфункциональные команды	Фокусируются на совершенствовании некоторого процесса, обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды
4	Предпринимательские команды	Специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя
5	Исполнительные команды	Создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды. Как правило, является первое лицо организации
6	Координационные команды	Создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня
7	Самоуправляемые команды	Имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями
8	Самонаправляемые команды в производстве и сервисе	Обеспечивают производственный процесс или сервисные функции
9	Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере	Команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий
10	Виртуальные команды	Интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей

---

Для реализации проекта строительства нового торгового комплекса оптимальным представляется использование команды первого типа или «интрафункциональные команды», в которых информация и функции разделены между членами команды, структура и состав варьируются при изменении области приложения. В данном случае обеспечивается наилучшая степень взаимодействия между участниками проекта, которая обусловлена длительной работой участников проекта в предыдущих проектах. В случае необходимости решения задач, которые в предыдущих проектах не встречались, в состав участников проекта вводятся дополнительные единицы, опыт и квалификация которых позволяют осуществить решение новой задачи. Таким образом, в данной структуре большая часть участников проекта остается неизменной при динамичной части узких специфических специалистов.

В настоящее время можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры в табл. 2.6.

Таким образом, для реализации проекта строительства нового торгового комплекса оптимальным представляется использование матричной организационной структуры.

Таблица 2.6

Выбор организационной структуры проекта

Критерий выбора		Функциональная	Матричная	Проектная
1	Уровень неопределенности	Низкий	Средний	Высокий
2	Технология	Типовая	Сложная	Инновационная
3	Комплексность	Низкая	Средняя	Высокая
4	Продолжительность	Малая	Средняя	Большая
5	Значение для компании	Малое	Среднее	Ключевое
6	Зависимость от вышестоящей организации	Высокая	Средняя	Низкая

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы. Входящие в состав иерархической структуры работ (ИСР), которая была сформирована в первой практической работе.

Далее распределяется ответственность между членами команды проекта. При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности. В данной матрице символом «О» обозначают ответственного за работу, а символом «И» - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило – за каждую работу должен быть назначен один ответственный (см. табл. 2.7).

---

Таблица 2.7

Сложная матрица ответственности

	Принятие решения о строительстве	Распределение ресурсов	Строительство фундамента	Возведение здания	Прокладка коммуникаций	Окончательная отделка здания	Сдача работы
Менеджер проекта	О	И	И	И	И	И	О
Администратор проекта	И	О	И	И	И	И	И
Менеджер по персоналу	И	И	И	И	И	И	И
Менеджер по управлению запасами	И	И	И	И	И	И	И
Финансовый менеджер	И	И	И	И	И	И	И
Менеджер по управлению производственными мощностями	И	И	О	О	О	О	И

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности. В данной матрице символом «П» обозначают ответственного за подготовку отчета, символом «Р» - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом «А» - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило – по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Матрица отчетности

	Отчет о затратах материальных ресурсов	Отчет о затратах трудовых ресурсов	Отчет об использовании производственных мощностей	Отчет об использовании денежных средств	Отчет о соблюдении сроков реализации проекта
Менеджер проекта	А	А	А	А	А
Администратор проекта	Р	Р	Р	Р	Р
Менеджер по персоналу		П			П
Менеджер по управлению запасами	П				П
Финансовый менеджер				П	П
Менеджер по управлению производственными мощностями			П		П

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

---