Файл: Основные функции в системе менеджмента (Особенности процесса управления).pdf

Группа существовала как минимум с 2015 года, в октябре 2016 года Идрисов, Купчиев и, видимо, Адам Дасаев совершили убийство сотрудника вневедомственной охраны Даутмерзаева, похитили его табельное оружие — пистолет Макарова и автомат Калашникова. Это убийство оставалось нераскрытым, пока в январе 2017 года УФСБ Чечни не передало МВД Чечни оперативную информацию на Узум-Хаджи Мадаева (житель села Курчалой, 1980 года рождения. В декабре 2004 года был осужден на 12 лет и шесть месяцев, с января 2015 года находился под административным надзором) и Имрана Дасаева.

Видимо, даже у УФСБ информация была довольно расплывчатой, потому что 9 января более ста полицейских оцепили в Шалях дом Имрана Дасаева, а вот к Купчиеву и Идрисову никто из полицейских не приехал. Несмотря на оцепление, Имран Дасаев смог уйти и присоединиться к подельникам. По-тихому они выбрались из Шалей и, пока чеченские полицейские ломали полы в доме Дасаевых, ушли по направлению к селу Автуры. Однако заблудились и решили остановиться в селе Гелдаган у родной сестры Адама Дасаева.

И еще большой вопрос, поймали бы эту группу, если бы не муж сестры, позвонивший и донесший своему родственнику, служащему в батальоне Нацгвардии «Север».

Именно бойцы «Севера» в результате штурмовали 11 января дом, в котором засели пятеро в общем-то плохо вооруженных, не очень хорошо владеющих оружием человек. Шестой — Имран Дасаев — после нескольких неудачных попыток убедить подельников не оказывать сопротивление и попытаться вместо этого выбраться из республики сбежал сам. Уже на приличном расстоянии от дома шурина он услышал звуки боя. В ходе перестрелки и штурма были уничтожены четыре боевика. Адама Дасаева взяли живым. Погибли также трое сотрудников батальона

3. Разработка предложений по совершенствованию функций менеджмента в автоцентре

Проанализировав осуществление реализации функций управления в автоцентре Hyundai необходимо предложить пути по их совершенствованию.

1). Мотивация

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала в Автоцентре Hyundai:

1. Применение новых мотивирующих форм оплаты труда:

• участие работников в прибыли организации;
• введение дополнительных премий за сверхурочные работы;

1. Использование дополнительных социальных гарантий и социальных благ:

• ассоциация получения льготных кредитов;
• компенсации за пользование транспортом и мобильным телефоном.
• Расширение использования социально – психологических факторов в управлении мотивацией персонала: поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, участие сотрудников в управлении организацией, развитие системы управления конфликтами в рабочем коллективе, стабильная кадровая политика.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В автоцентре должно осуществляется ежеквартальное премирование работников, которое имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных квартальных планов по сумме выручки за объем реализации. При 100% выполнении квартального плана каждый работник предприятия получает премию в размере среднего заработка за квартал.

Работники могут быть частично лишены квартальной премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба автоцентру или нанесение вреда её деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- допущение грубых ошибок в работе, повлекших тяжкие последствия для предприятия или клиента;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- нарушение правил торговли;

- несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте.

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором автоцентра и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Предлагаемая системы оплаты труда сотрудников должна ориентировать сотрудников на достижение результата, нужного предприятию, учитывая результаты, как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения должны быть известны сотрудникам, а их выполнение поддаваться контролю. Кроме того, они должны гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Являясь для руководителя одним из рычагов управления инициативностью, прозрачная и внятная система оплаты труда создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий довольно сложно, но социальные преимущества таких мероприятий бесспорны. Будут преодолены психологические барьеры между руководителями и подчиненными, благодаря чему повысится эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для предприятия, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

Все преимущества использования системы развития персонала в автоцентре реализуются лишь при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, оценки эффективности данных мероприятий, простоты и открытости самой системы, активного участия работников и руководителей.

Основной составляющей структуры обучения является учебный план и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство кафе должно понимать, что инвестиции в персонал - это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, должно вести руководство компании совместно с руководителями подразделений и кадровой службой.

Основная часть обучения персонала автоцентра построена в форме практических тренингов и ролевых игр.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

Использование любой дополнительной возможности проведения корпоративных мероприятий (праздников) способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом.

2). Планирование

Укрупненный план работ по решению задач, поставленных в рамках реализации стратегии развития:

1. Ребрендинг.

2. Подготовить проект нового бренда.

3. Продвижение.

4. Формирование ассортиментного (марочного/модельного) портфеля автоцентра в категориях:

5. Мерчендайзинг

3). Организация

Менеджмент автоцентра Hyundai призван создавать условия, для успешного функционирования компании исходя из того, что прибыль является не причиной существования автоцентра, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию и развитию компании, поскольку только прибыль и ее накопление в виде различных резервных фондов позволяют фирме ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках.

Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в таких условиях является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются необходимые денежные резервы и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшими задачами менеджмента являются организация производства товаров и услуг с учетом потребностей населения, на основе имеющихся материальных и людских ресурсов, обеспечение рентабельной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В задачи организации управления на сегодняшний момент входят:

- обеспечение автоматизации процесса работы с клиентами и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников автоцентра путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности автоцентра, координация работы всех ее подразделений;

- постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта;

- определение конкретных целей развития автоцентра;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности достижения;

- разработка стратегии развития автоцентра - хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением поставленных задач.

4). Контроль

Необходимо усилить существующий оперативный контроль для выполнения задач в автоцентре.

В анализе мероприятий по управлению мотивацией в экономическую эффективность определяют сопоставлением конечных результатов деятельности с совокупными затратами, связанными с их получением. Главным и хорошо отработанным инструментом для этого является показатель чистой прибыли предприятия. Экономическая эффективность имеет конкретные количественные показатели (таблица 3). Приложение 2

Социальная эффективность отражает как степень удовлетворения потребностей коллектива, так и уровень реализации всей системы целей. Важнейшим показателем оценки социальной эффективности управления являются социально-психологические факторы – удовлетворенность условиями труда, мотивацией, руководством организацией.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

1) Участие в корпоративных праздниках, подарки ко дню рождения повышают производительность труда на 20%. Экономия существенная: 15000 средняя заработная плата в организации * 3 (крупные корпоративные мероприятия проходят 3 раза в год) * 98 человек * 20% = 882000 рублей.

2) Обучение основного персонала также позволит повысить эффективность работы. Планируется обучить в течение года 15 человек, преимущественно линейный персонал. В результате обучения увеличится количество клиентов и дополнительный товарооборот составит 648000 рублей (15 чел. * 15 000 ср. мес. з/п * 12 мес. * 24%).

При расчетах использовался подход Л. Спенсера. Надо отметить, что отбор менеджеров на уровне компетенций может сократить период обучения сотрудника на 33-50%. Например, стоимость, добавленная обучающим тренингом, позволяет повысить эффективность на 24% (24%*заработную плату). Без обучения, только что набранные специалисты только через год будут выполнять работу с 100% продуктивностью.

3) Эффективное исполнение функций персонала, позволяет повысить эффективность работы до 120%: 300 000 * 120% = 360000 рублей.

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций оценивается, в первую очередь, через анализ чистой прибыли посредством сопоставления доходов и расходов, достигнутых результатов и целей, реализации принятых планов. Это, прежде всего, коэффициент экономической эффективности: Е=Э/З, где

Е – экономическая эффективность,

Э – экономия или прибыль, в руб.,

З – затраты на создание экономии, руб.

В данном случае, как видно из таблицы 3, З = 1 460 000 руб., Э = 1 890 000 руб., отсюда высчитываем коэффициент Е = 1 530 000 / 1 160 000 = 1,32.

Исходя из полученного результата в 1,32 можно сделать вывод, что эффективность предлагаемых мероприятий высокая, поскольку экономия или прибыль существенно превосходит затраты, связанные с созданием данной экономии.

В настоящее время эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются следующие: средняя заработная плата одного работника; текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.