Файл: Организационные структуры (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Система управления – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, то есть "система управления " (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структура должна быть наиболее оптимальной и усовершенствованной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данного курсового проекта.

Целью работы является выявление необходимости проведения организационных изменений и разработка предложений основных направлений организационных изменений в ООО «Синтез».

Главными задачами данной работы являются: изучение и систематизация теоретических вопросов, позволяющих совершенствовать систему управления; проведение анализа деятельности предприятия и его системы управления; разработка предложений по совершенствованию системы управления.

Объектом изучения является ООО «Синтез».

Предмет изучения – существующая на предприятии система управления.

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Проблема оптимизации организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия – разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности) с целью распределения между ними управленческих функций таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом. Традиционно организационная структура рассматривается как пирамида, состоящая из прямоугольников и соединяющих их линий. Данная структура отражает подчиненность и функции подразделений и работников. В настоящее время организационная структура может включать так называемые центры ответственности, выделяемые на предприятии. Под центрами ответственности понимают структурное подразделение организации, возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты его работы. Однако, такие центры ответственности выделяют не на всех предприятиях. Дело в том, что создание центров ответственности или центров затрат приводит к дополнительным расходам вследствие ведения «двойной» бухгалтерии: финансового и управленческого учета. Сказывается также нежелание руководителей использовать инновационные методы управления предприятием.

Решение об оптимизации организационной структуры предприятия чаще всего принимается под давлением внешних факторов: кризисные явления, решение головной организации и т.д. Внутри фирмы такие решения рассматриваются редко, так как даже при неэффективной организационной структуре предприятие может получать прибыль.

Предпосылкой для проведения оптимизации организационной структуры может являться сравнение эффективности показателей деятельности (соотношение численности персонала, затрат и прибыли и т.д.). Если у конкурентов дела обстоят лучше, то следует задуматься об эффективности существующей организационной структуры на данном предприятия.

На многих предприятиях неоправданно раздут административно-управленческий аппарат. Это приводит не только к завышенному фонду оплаты труда, но и усложняет и замедляет процесс согласования и принятия решений.

Еще одна причина нежелания пересматривать организационную структуру заключается в том, что компании стремятся оптимизировать структуру затрат, в первую очередь, сокращая затраты на персонал. Выделяют три группы методов сокращения затрат, связанных с персоналом:

- равное процентное сокращение;

- устранение организационной неэффективности;

- анализ эффективности деятельности.

Равное процентное сокращение персонала приводит к краткосрочному эффекту, при использовании этого метода возможен ущерб стабильности бизнеса. Данный метод требует минимум анализа и времени, реализуется посредством директивного указа руководителя.

Устранение организационной неэффективности эффективно для сокращения административно-управленческого персонала. Данный метод предполагает уменьшение количества уровней в административно-управленческой иерархии. При этом достаточно ограничиться простым анализом. Применение некоторых методов регулярного менеджмента и довольно несложный анализ организационной структуры позволяют выявить и отказаться от заведомо ненужных подразделений и должностей в них, убрать дублирующие функции и перераспределить полномочия, оптимизировать численность персонала.

Анализ эффективности деятельности устраняет как организационную, так и операционную неэффективность, позволяет достичь значительного устойчивого результата, но требует более тщательного анализа и времени на подготовку. Только анализ деятельности позволит соблюсти баланс интересов работодателя и работников.

При оптимизации организационной структуры возможно увеличение нагрузки на отдельных работников и перераспределение функций, что должно подкрепляться материальным стимулированием.

Более тщательный анализ эффективности деятельности организации позволяет выявить те направления, которые не создают добавленной стоимости. Для этого надо проанализировать на необходимость и полезность для бизнеса все виды деятельности, отказаться от ненужных или тех, чьи затраты значительно превышают их ценность и определить, какие виды с точки зрения соотношения затрат и результативности необходимо сохранить и развивать. Доказано, что при таком подходе издержки и персонал снижаются на 15-20%.

Необходимо осуществлять оптимизацию бизнес-процессов. Это мероприятие требует более тщательного анализа и продолжительного времени.

В соответствии с требованиями системы менеджмента качества анализ и пересмотр основных производственных и управленческих процессов необходимо проводить регулярно.

Рекомендуется вначале определить, какой ассортимент продукции наиболее выгодно производить данной организации и в каком объеме. Далее следует спланировать новую производственную программу.

После этого требуется определить, как оптимизировать цепь «снабжение-производство-сбыт», какое необходимо оборудование, численность работников и какой квалификации необходимо на каждом участке работы. Для каждой категории сотрудников необходимы нормы труда, то есть, сколько времени нужно на выполнение той или иной операции, какой объем работы необходимо выполнить за единицу времени.

Оптимизировать численность персонала, в том числе административно-управленческого, без оптимизации бизнес-процессов – дело бесперспективное. Но даже при отлаженных бизнес-процессах для оптимизации численности сотрудников надо рассчитать в зависимости от вида труда и его сложности множество показателей: коэффициенты загруженности единицы оборудования, нормы выработки и т.д.

Кроме того, эта работа требует постоянного мониторинга, соотнесения с намеченными планами, коррекции, т.е. оперативного управления.

Чтобы работник не попал под сокращение, ему нужно постоянно повышать свою квалификацию и производительность, развивать в себе способность контролировать свою деятельность и ее результаты.

Каждый должен трудиться не только для того, чтобы зарабатывать деньги. Ведь человеку необходимо чувствовать себя востребованным и причастным к полезному для общества делу, ощущать уверенность, что у него есть возможность для развития и карьерного роста.

1.2 Организационный контекст управления в организации

Внешняя среда организации представлена следующими элементами:

технологическая система;

политическая система;

экономическая система;

социальная система;

ресурсная система.

Технологическая система представлена развитием науки, техники и технологий, что оказывает влияние на внутреннюю инфраструктуру производства, организации и процесс деятельности по производству продукции / оказанию услуг.

Политическая система представлена существующей нормативно-правовой базой, регулирующей производственные, экономические, организационные отношения. Также существенное влияние оказывает политический режим государства, определяющий тип экономической системы.

Экономическая система представлена уровнем жизни населения, его покупательной способностью, сменой потребностей общества, которая находится в зависимости от технологического развития. Естественно, здесь необходимо учитывать законы экономики и остальные составляющие экономической среды (поставщики, конкуренция и т.д.), которые не являются предметом нашего изучения.

Социальная система задает особенности менталитета, определяющие тип менеджмента, определяет традиции общества, нормы морали, влияющие на взаимоотношения людей в организации.

Ресурсная система включает в себя человеческие ресурсы, природные ресурсы, задает интеграцию государства в мировое пространство, определяет специфику производства, конкурентные преимущества организации.

Внутренняя среда организации представлена следующими системами:

Производственная система. Включает в себя следующие элементы: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.

Человеческие ресурсы. Состоит из структуры, потенциала, квалификации, количественного состава работников, производительности труда, текучести кадров, стоимости рабочей силы, интересов и потребностей работников.

Управленческая система. Включает в себя следующие элементы: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Система маркетинга. Здесь выделяют следующие элементы: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

Финансовая система. Представлена финансовой устойчивостью и платежеспособностью; прибыльностью и рентабельностью (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственными и заемными средствами и их соотношением; эффективной системой учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Законы организации: основополагающие и второстепенные

Закон – существенные, повторяющиеся связи между явлениями. В организации выделяют объективные и субъективные законы. Объективные законы действуют в любой хозяйственной организации, субъективные законы – то, что характеризует конкретную организацию. Предметом изучения теории организации являются объективные законы, в которых выделяют два уровня: основополагающие законы и законы второго уровня. К первой группе законов относят: синергии, самосохранения и развития. К законам второго уровня относят: информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности.

Эти законы удовлетворяют следующим требованиям:

• опираются на всеобщие законы развития и строения Универсума;

• опираются на общие свойства сложных систем;

• согласованы друг с другом, представляют единую систему, описывающую функционирование организации. На некоторых этапах развития теории могут быть некоторые противоречия, но они должны быть устранены по мере сбора информации и формирование единой теории; • законы организации должны способствовать решению проблем, возникающих по мере ее развития.

Основополагающие законы организации

Закон синергии. В каждой организации можно выделить параметры, которые составляют ее потенциал – возможности развития, подходы к решению проблем, способ деятельности во внешней и внутренней среде. К таким составляющим относят: кадровую, научную, техническую составляющие, производительность, микроклимат и т.д. Потенциал организации зависит не только от наличия или отсутствия каких-либо элементов, но и от того, каким образом эти элементы сочетаются и взаимодействуют друг с другом.

Закон синергии звучит таким образом: потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.