Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ( Теоретические аспекты анализа организационной культуры на предприятии).pdf

Анализ организационной культуры в ООО «АМТ- Логистика» представлена в таблице 3.

Представим предварительно характеристику и алгоритм используемой методики анализа организационной структуры. Типология Камерона-Куинна (КК) построена на концепции «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework). Авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям). Первое измерение называется «Стабильность, контроль - Свобода, гибкость, индивидуальность». Второе измерение - «Фокус внутрь: интеграция и единство - Фокус наружу: дифференциация и соперничество».

Таблица 3

Оценочные значения параметров существующей организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

На основе таблицы 3 можно сделать вывод, что компания ООО «АМТ- Логистика» имеет сложившуюся корпоративную культуру.

Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое:

- способствует достижению стратегических целей организации;

- повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем;

- приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы.

Недостатки функционирования организационной культуры предприятия.

Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ООО «АМТ-Логистика» позволяет сделать следующие выводы.

Качество транспортных услуг весьма среднее. Разнится от региона к региону.

Имеются трудности с зачислением платы на счет и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления сотрудничества.

Работники могут нагрубить клиенту в ходе телефонного разговора, как, впрочем, и консультанты в офисе компании.

Об изменениях цены на услуги клиентов зачастую оповещают постфактум.

Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату.

Диагностика существующей в ООО «АМТ-Логистика» организационной культуры была проведена при использовании методов

Камерона и экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей организационной культуры ООО «АМТ-Логистика». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 - максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Полученные оценочные значения систематизированы в табл. 3.

Так, по данным табл. 3, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития организационной культуры ООО «АМТ- Логистика» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.

Далее был построен профиль существующей и желаемой организационной культуры по рассмотренной ранее методике OCAI.

Желаемая Организационная культура формируется в процессе долгого развития, и все ее параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем организационной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров.

По данным рисунка 6 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP) по имеющимся следующим параметрам организационной культуры:

- отношение к деятельности работников (GAP=0,22);

- система мотивации персонала (GAP=0,33);

- уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33);

- степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22);

- нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рисунок 6 - Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Томской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие организационной культуры - культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений - связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

На основании полученных данных составим GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ-Логистика» в таблице 4.

Таблица 4

GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

Очень затруднен карьерный рост в компании. Все это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ООО «АМТ- Логистика». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.

Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется.

Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации». Необходимо отметить, что ООО «АМТ-Логистика» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ООО «АМТ- Логистика» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу. Если руководство ООО «АМТ- Логистика» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит - сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг транспорта, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги транспорта), но ив сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно. В пункте 2.2 мы обозначили характеристики существующей в данный момент организационной культуры в компании ООО «АМТ- Логистика». На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель.

Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня: Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей. Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов:

- Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей;

- Реализация разработанного плана;

То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Поэтому для ООО «АМТ-Логистика» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только Организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

2.3. Совершенствование организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

Любая компания проходит в течение периода своего существования различные этапы жизненного цикла, каждому из которых свойственен определенный набор характерных организационных проблем.

Наиболее бурный рост компаний происходит в периоды «Активная деятельность» и «Юность». Однако эти периоды характеризуются типовым набором проблем, присущих большинству организаций, вступивших в данную стадию развития. Основные типовые проблемы для организаций на этапе «Активная деятельность» следующие:

- концентрация ресурсов в отдельных структурных подразделениях или у отдельных руководителей и появление узких мест;

- активный поиск новых рынков и развитие новых продуктов, которые не всегда подходят для единой продуктовой линейки и к архитектуре бренда;

- продажи, часто превышающие возможности качественного производства;