Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс (Понятие и процесс разработки управленческого решения).pdf

2. высокое качество обучающих программ;

3. адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы;

4.доступность для всех сотрудников ФГУП ЧРЗ Полет

Данная Политика определяет единый процесс организации и проведения мероприятий по обучению и развитию персонала ФГУП ЧРЗ Полет, и распространяется на все структурные подразделения и организации в ФГУП ЧРЗ Полет.

Система обучения и развития персонала включает в себя:

1. Ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников ФГУП ЧРЗ Полет, включающую знакомство с историей предприятия, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение нормативных документов.

2. Стажировки для вновь назначенных руководителей организаций ФГУП ЧРЗ Полет с целью быстрейшей адаптации в организации.

3. Повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов.

4. Обучение сотрудников.

5. Развитие управленческих кадров из состава кадрового резерва ФГУП ЧРЗ Полет.

Обучение персонала в соответствии с Планом обучения производится за счет средств организации ФГУП ЧРЗ Полет и финансируется в полном объеме в соответствии с утвержденным годовым бюджетом. Допускается перенос неизрасходованных средств на обучение персонала в текущем месяце на следующие месяцы в пределах одного квартала.

Система обучения персонала прямо и косвенно влияет на следующие показатели:

1. качество персонала организации (профессиональные знания, умения, уровень образования)

2. мотивированность персонала (возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном и карьерном росте)

3. улучшение бизнес-показателей предприятия.

Основными критериями оценки эффективности системы обучения персонала являются:

1.полнота реализации Плана обучения персонала;

2.количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;

3. качество проведенного обучения.

Для оценки качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры:

1. сбор обратной связи от участников обучения;

2. оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем;

3.расчет изменений бизнес показателей

Кадровую политику в организации можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

---

Существующая кадровая политика ФГУП ЧРЗ Полет основывается на следующих принципах:

- плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

- комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

- конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

- компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

- сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

2.3.SWOT-анализ деятельности организации.

Основные сильные стороны и слабые стороны, возможности и угрозы, применительно к рассматриваемому предприятию ОАО ФГУП ЧРЗ «Полет»:

Перечень сильных сторон организации:

1. Наличие постоянных клиентов;

2. Высокое качество выполненных работ;

3. Высокий технологический уровень производства;

4. Эффективность организационно-управленческой структуры;

5. Соответствие производимой продукции евростандартам;

6. Осуществляется выплата материальной помощи работникам;

7. Стабильный коллектив инженерно-технических сотрудников.

Проблемное поле организации:

1. Удаленность поставщиков материалов и комплектующих, необходимых для производства (Ближнее и дальнее зарубежье);

2. Высокие затраты на материалы и комплектующие;

3. Высокая цена предоставляемых услуг;

4. Отсутствие маркетинговых исследований;

5. Работы сдаются не в срок.

Угрозы внешней среды:

1. Высокий уровень конкуренции

2. Низкая покупательная способность

3. Ограниченная возможность получения кредита в коммерческом банке

4. Нестабильный валютный курс

5. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий

Возможности внешней среды:

1. Перспективный развивающийся сектор экономики;

2. Высокий и стабильный спрос;

---

3. Рост деловой активности;

4. Политическая стабильность;

5. Рост благосостояния отдельных категорий организаций;

6. Применение новых технологий;

7. Своевременность поставок

Таблица 1.

Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие постоянных клиентов. 2. Высокое качество выполненных работ.	1. Высокие затраты на материалы и комплектующие. 2. Высокая цена предоставляемых услуг.
Возможности	Угрозы
1. Перспективный развивающийся сектор экономики. 2. Рост благосостояния населения.	1. Высокий уровень конкуренции. 2. Низкая покупательная способность.

Таблица 2.

Матрица решений как результат SWOT-анализа

Внешняя среда

Параметры	Возможности организации
Сильные стороны	1. Перспективный развивающийся сектор экономики	2. Рост благосостояния населения
1. Наличие постоянных клиентов	1.1. Поддерживать высокий уровень обслуживания и качество выполнения работ для уже имеющихся клиентов.	1.2. Исследовать потребности постоянных клиентов, предоставить новые качественные услуги VIP клиентам.
2. Высокое качество выполненных работ	2.1 Разработать программы по привлечению новых клиентов.	2.2 Увеличение числа клиентов за счет разработки комплекса услуг
Слабые стороны	1. Перспективный развивающийся сектор экономики	2. Рост благосостояния населения
1. Высокие затраты на материалы и комплектующие	1.1. Использовать не только иностранные, но и отечественные материалы и комплектующие.	1.2. Разработать систему гибких тарифов на услуги для разных сегментов рынка.
2. Высокая цена предоставляемых услуг	2.1. Разработка мероприятий по снижению цен за счет использования материалов и комплектующих разных производителей для разных групп населения.	2.2. Исходя из общей стратегии организации, разработать эффективную ценовую политику.
Параметры	Угрозы организации
Сильные стороны	1. Высокий уровень конкуренции	2. Низкая покупательная способность
1. Наличие постоянных клиентов	1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания.	1.2 Разработать конкурентоспособную программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).
2. Высокое качество выполненных работ	2.1 Предоставлять комплексные услуги.	2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.
Слабые стороны	1. Высокий уровень конкуренции	2. Низкая покупательная способность
1. Высокие затраты на материалы и комплектующие	1.1 Реорганизация отдела маркетинга для проведения исследований рынка.	1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.
2. Высокая цена предоставляемых услуг	2.1 Разработка эффективной рекламы.	2.2 Выход на новые сегменты рынка.

---

Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения имеющихся проблем. На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве организаций, а так же программу выхода на мировой уровень. Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, наиболее выгодным клиентам и проект реорганизации отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний.

2.4.Разработка, принятие и реализация управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

1. Цель.

Выполнение расчетного задания с применением методов подготовки управленческого решения в условиях неопределенности и риска. Обоснование и выбор одной из альтернатив.

1. Постановка задачи.

Таблица 3.

Таблица исходных данных к задаче.

№ варианта	Затраты на НИОКР и внедрение новой продукции, млн. руб./год	Эффект от использования новой продукции, млн. руб./год	Затраты на модернизацию продукции, млн. руб./год	Эффект от использования модернизированной продукции, млн. руб./год	Априорные вероятности “состояний природы	Условные вероятности исходов эксперимента
1	2	3	4	5	6	7
15	1,8	8	1,0	2,2	0,25 0,35 0,40	0,05 0,15 0,55 0,80 0,15 0,05 0,10 0,75 0,25

Челябинский завод аппаратуры связи – краткое наименование ОАО ФГУП ЧРЗ «Полет». Предприятие находится в г. Челябинске. Размер уставного капитала в соответствии с учредительными документами 76 тысяч рублей.

Сфера, вид деятельности: разработка, производство и сбыт широкой номенклатуры изделий систем радиосвязи, а также других приборов радиотехнического профиля, посредническая, коммерческая деятельность.

Предприятие занимается выпуском специальной продукции оборонного назначения (по госзаказам) и гражданской продукции (узлы и детали к телевизионным приёмникам). Продукция оборонного назначения занимает 68,8% от общего объёма производства.

---

Производство продукции в целом является прибыльным, уровень рентабельности находится на уровне 27%. Объём продукции снизился за 2008 год на 16,4% по специальной продукции на 23,2%, по гражданской продукции вырос на 4,1%. Снижение выпуска продукции произошло за счёт снижения количества заказов на военную продукцию

Перед руководством фирмы возникла проблема: следует ли принять решение о разработке нового блока микросхем МЛ 2547-11 для автоматической системы навигации «взлет-пасадка», т. е. о проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), или же отказаться от разработки новой продукции в пользу решения о проведении модернизации ранее выпущенной продукции данной системы. Ресурсы фирмы ограничены настолько, что заниматься разработкой новой и модернизацией ранее выпущенной продукции одновременно не представляется возможным. Принятие решения осложняется тем, что продолжительность разработки и внедрения новой продукции точно не известна и является дискретной случайной величиной (5, 10 или 15 лет).

Таким образом, решение принимается в условиях неопределенности и связано с риском непроизводительных затрат в рассматриваемом пятнадцатилетнем горизонте планирования.

Формализация задачи методами теории игр.

Расчеты затрат и экономического эффекта (млн. руб.) в зависимости от продолжительности разработки, внедрения и использования новой продукции до конца 15-летнего планового периода удобно представить в виде таблицы №1 возможных ситуаций.

Таблица № 4.

Таблица ситуаций.

Решение планового органа	Продолжительность разработки, лет	Затраты на НИОКР и внедрение новой продукции, млн. руб./год	Эффект от использования новой продукции, млн. руб./год	Затраты на модернизацию продукции, млн. руб./год	Эффект от использования модернизированной продукции, млн. руб./год	Суммарный эффект, млн. руб./год
Проводить НИОКР	5	-9	80	-10	22	83
	10	-18	40	-5	11	28
	15	-27	0	0	0	-27
Не проводить НИОКР	5	0	0	-15	33	18
	10	0	0	-15	33	18
	15	0	0	-15	33	18

---