Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ДОПЛАЙН»).pdf

Данный бизнес привлекает предпринимателей по многим причинам: небольшие стартовые инвестиции, растущий спрос на туристические услуги, высокий уровень рентабельности и минимальный срок окупаемости затрат.
В ряде зарубежных стран, туризм является одной из самых приоритетных отраслей, вклад в валовой национальный доход которых составляет 15 -35 % (Венгрия, Чехия, Австрия, Швеция, Италия, Франция, Испания, Португалия).

В туристической индустрии динамика роста объемов предоставляемых услуг приводит к увеличению числа рабочих мест намного быстрее, чем в других отраслях. Временной промежуток между ростом спроса на туристические услуги и появлением новых рабочих мест в туристическом бизнесе минимальный.

Таким образом, туризм, являясь выгодной отраслью экономики, может стать при соответствующих условиях важнейшей статьей валового национального дохода России, в то время как, отказывая туризму в поддержке, Россия теряет миллиарды рублей и сотни тысяч потенциальных рабочих мест.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это низким входным барьером данного бизнеса: для открытия компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов. Кроме того, большинство инвесторов воспринимают туристические агентства как простые в управлении и не требующие каких­ то специальных знаний бизнесы: достаточно снять офис и посадить на телефон коммуникабельного продавца. Однако здесь все «не так просто, как на самом деле».

Можно выделить несколько факторов, играющих ключевую роль в функционировании туристических агентств.

На первом этапе базовым фактором можно считать расположение офиса. Желательно, чтобы это было людное место, первый этаж здания, помещение витринного типа. Объясняется это тем, что клиент, позвонивший по рекламному объявлению и пожелавший отправиться в путешествие, вряд ли будет искать в закоулках спального района. Скорее всего, по пути он зайдет в другую компанию, расположенную в здании первой линии домов. Нельзя забывать и о вывеске, наличие которой способно увеличить клиентский поток на 20–30%.

Большое значение имеет профессиональный уровень персонала, его способность убедить клиента купить тот или иной тур, причем сделать это именно в этой фирме. Надо отметить, что в любом случае придется обратить внимание на опыт сотрудников – иначе компания не сможет пройти очередную сертификацию. Дело в том, что существующее законодательство требует, чтобы руководитель предприятия имел стаж работы в туризме не менее трех лет, аналогичный опыт должны подтвердить трудовые книжки еще не менее 20% сотрудников агентства. Кстати, для оператора условия более тяжелые: в штате должно быть не менее семи человек, директор фирмы и еще треть сотрудников должны подтвердить свой пятилетний стаж. Нельзя забывать о том, что один из работников компании должен проходить ежегодную подготовку или переподготовку в органах СЭС.

---

Следующий фактор – брэнд. Конечно, большую роль он играет для сетевых компаний, но и для рядовых туристических агентств его значение достаточно велико. Речь в данном случае идет не только об узнаваемом названии, но и о запоминающихся телефонных номерах.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два–три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход^[4]. Причем немалое значение для расширения такой базы будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга. Впрочем, и о классическом маркетинге забывать не стоит: различные системы поощрений и небольшие подарки способны значительно увеличить лояльность клиентов.

Необходимо отметить, что туристический бизнес подвержен сезонным колебаниям. Создавая собственное агентство, желательно приурочить его открытие к сезонному пику. Это же касается и покупки готового бизнеса – приобретение туристической фирмы весной или летом позволит окупить значительную часть инвестиций уже за первые несколько месяцев владения агентством.

Одним из факторов успеха туристического агентства, как показывает опыт, выступает активное участие хозяина бизнеса в его работе. Это позволяет более эффективно управлять оперативной деятельностью компании, решать не только стратегические, но и текущие задачи и проблемы, препятствовать «расхолаживанию» коллектива и т.д.

1.3 Анализ конкурентного окружения

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы^[5].

---

С целью изучения конкурентов сотрудники фирмы осуществляют на постоянной основе мониторинг СМИ, сбор информации у своих агентов и на профессиональных туристических выставках. Прежде всего, компанию интересуют каталоги и конфиденциальные тарифы, с тем чтобы знать, по каким ценам конкуренты работают со своими агентами и каков размер их комиссионного вознаграждения за реализацию туров, насколько конфиденциальные тарифы отличаются от опубликованных цен, какие услуги включаются в туристический пакет, какие отели они предлагают. Мониторинг СМИ дает информацию о проводимой конкурентами рекламной кампании, о том, в каких СМИ они помещают свою рекламу, каковы качество, методы и масштаб их рекламы. Также в СМИ публикуются рейтинги туристических фирм, которые тщательным образом собираются и изучаются.

Другим источником информации о конкурентах являются зарубежные партнеры и торговые представительства. Они могут предоставить сведения о том, каковы объемы и сезонность туристских потоков, направляемых конкурентами, из каких городов страны приезжают к ним туристы, какими дополнительными услугами они пользуются.

Информация о конкурентах анализируется и представляется в форме отчетов руководству туристической компании. Так как целью туристической фирмы является более совершенная организация работы, чем у конкурентов, она стремится выявить недостатки у конкурентов и старается избежать их в своей работе. По отношению к конкурентам у туристической фирмы разрабатывается определенная стратегия, в зависимости от которой выстраиваются политика туристического продукта, ценовая политика, подбирается соответствующий инструментарий из комплекса маркетинга.

В настоящее время в городе Уфе рынок туристических услуг насыщен. С каждым годом появляются множество небольших туристических агентств. Но их конкурентные преимущества не достаточно сильны. Так как потребители отдают предпочтение существующим довольно давно, имеющим положительную репутацию и занимающим прочные позиции на туристическом рынке фирмам. ООО «Доплайн» является одной из таких фирм. Компания работает с 1995 года, является ведущим туроператором по странам Юго-восточной Азии – Сингапуру, Таиланду, Малайзии. "Доплайн" - туристическая компания с 17 летним стажем. Персонал фирмы - это сплоченная команда специалистов высокого уровня, во главе с мудрым и энергичным руководителем. Спектр предложений охватывает самые благодатные места мира.

---

Среди похожих по практике ведения бизнеса компаний можно выделить такие крупные, существующие довольно давно компании как, Крекс, Интурист, Белые ночи, Натали-Тур. Все эти крупные компании существуют очень давно, имеют своих постоянных клиентов. Их объединяет в одно, то, что они все работают с крупнейшей туристической компанией являющейся неким мостом в такие крупные центры туризма, как Турция, Египет, Таиланд, Испания, Греция.

С точки зрения потенциальных покупателей очень тяжело сделать выбор в пользу той или иной компании. Все они находятся в центре города, имеют огромный спектр предложений. Поэтому каждый покупатель выбирает ту или иную компанию, руководствуясь своими личными предпочтениями и критериями.

Основными конкурентными преимуществами ООО «Доплайн» можно назвать: большую клиентскую базу, высокий объем продаж, высококвалифицированный персонал, выгодное месторасположение, большое количество заключенных агентских соглашений, наличие соглашений с иностранными компаниями, наличие парковки, корпоративное обслуживание, гибкую систему скидок и т.д.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;
• нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;
• отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

---

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой^[6].

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Можно разделить фирмы по группам:

• фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на «смешанного» потребителя: «Натали-тур», «Белые ночи»;
• фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровнем доходов; здесь можно выделить «Интурист»;
• фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов: «Доплайн», «Крекс».

Отсюда следует вывод: фирма «Доплайн» занимает лидирующую позицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения – потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

---