Файл: Управление конфликтами в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ).pdf

Таким образом, часто психологические шаги конфронтующих сторон навстречу посреднику означают скорее не уступку ему, а декларацию готовности с ним сотрудничать (а, следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, придерживаясь при этом «правил игры».

Много внимания должно уделяться изучению и совершенствованию теории конфликтов на современном этапе развития общества.

Конфликты являются необходимым условием развития общества, и возникают они когда угодно.

Любым конфликтом можно и следует управлять.

Управление конфликтами является сложным процессом, который включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование конфликта — это один из самых важных видов деятельности субъекта управления, которое выявляет причины данного конфликта в потенциальном развитии.

На данном этапе нужно проверить слабые места в групповых или межличностных отношениях, которые способны стать конфликтогенами в общении.

Основные источники прогнозирования конфликтов — изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми и их индивидуально­психологических особенностей. В прогнозировании конфликтов необходимо постоянно анализировать как общие, так и частные причины конфликтов.

1. Предупреждение конфликта — вид деятельности субъекта управления, который направлен на недопущение возникновения конфликта.

Для профилактики конфликта, для начала, нужно управлять собственным поведением. В этом заключается смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

Предупредить конфликт — значит основываться на его прогнозировании. В данном случае, если поступает информация о причинах наступающего конфликта, то предпринимаются любые меры для того, чтобы нейтрализовать действие всех факторов, влияющих на разгорание конфликта. Это своего рода вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, и при этом осуществляется эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом (в том числе и его предупреждение) — это составная часть общего процесса управления в этой системе.

1. Регулирование конфликта — еще один вид деятельности субъекта управления, который направлен на ограничение и ослабление конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулировать конфликт, значит упорядочить совокупность всех действий сторон конфликта, а также третьих лиц (посредников), чтобы преодолеть конфликт, используя при этом различные средства и методики.

Кроме того, используются технологии смягчения конфликта с помощью форм сотрудничества, демократизации, нормирования отношений, снижения напряженности.

Основные средства регулирования:

-посредничество;

- использование силы;

- прямые переговоры.

Основные методы регулирования:

- компромисс; уклонение; насилие;

- группы методов: административные, правовые, нравственные, политические, религиозные, эстетические, психологические;

- реализация решений;

- анализ последствий.

Основными структурными методами регулирования конфликта являются:

- изменение состава участников конфликта, изменение структурных факторов;

- распределения ответственности и прав по уровням управления;

- интеграционные и координационные механизмы создания структурных подразделений, которые могут быстро вмешаться и, если нужно, разрешить спорные вопросы;

- разработка и реализация совместных целей организации (в частности, общий враг);

- экспертные методы;

- увеличение имеющихся ресурсов.

1. Разрешение конфликта — вид деятельности субъекта управления, который связан с завершением конфликта. Он является заключительным этапом управления конфликтом. Он может быть полным и неполным.

Чтобы достичь полного разрешения конфликта, нужно устранить предмет и причины конфликта и конфликтных ситуаций. При неполном устранении причин или конфликтных ситуаций происходит неполное разрешение конфликта. В этом случае неполное разрешение конфликта может служить этапом по дороге к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами очень важно учитывать формы, предпосылки и способы их разрешения.

1.2. Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурнее методы управления конфликтом внутри организации^[1]. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

методы, связанные с «разведением» частей организации – участков конфликта или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.д.);

методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

1.3. Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

Выдача задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, для молодых специалистов или сотрудников, по тем или иным причинам имеющих продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам... Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры...». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем, чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе» .

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...».

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня все всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения^[2].

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности. («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В РА «МАЙЕР»

2.1. Описание объекта исследования Организационная схема управления рекламным агентством

Директор

Дизайнерский штаб

Менеджеры

Курьеры

Водители

Менеджеры

Художники-дизайнеры

Финансовый отдел

Исполнительный директор

Рис. 1 Организационная структура управления

Кадровая политика «Майер» может быть проанализирована на основе данных, представленных в таблице 3.