Файл: Управление персоналом в ООО «M.A.C».pdf

 структура таких управлений.

Задачами организации управления являются: постановка задач, целей и системы управления;

 определение состава подразделений управления;

 их ресурсное обеспечение (включая потенциал работающих);

– разработка процедур и регламентов, регулирующие формы, методы и процессы^[3].

В итоге проведения процедуры по организации управления образуются предложения по совершенствованию системы управления организацией, реа-лизация которых даст возможность:

1) достигнуть оптимального соотношения между управляемой и управля- ющей подсистемами (сюда входят показатели управляемости, показатели эффективности деятельности аппарата управления, сокращение затрат на управление);

2) максимально повысить производительность труда управленческих производственных подразделений;

3) усовершенствовать использование трудовых, финансовых и материа-льных ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;

4) минимизировать затраты на продукцию или услуги и повысить их качество.

Для достижения целей по организации управления, вне зависимости от того, исследуется ли система управления организацией, или же управления конкретных секторов, должно быть положено исследование факторов ор- ганизованности системы управления такие как:

1) детерминированность всех элементов системы управления органи-зацией. Данный фактор проявляет организацию связи подразделений органов управления. Сущность исследования детерминированности данных элементов заключается в проявлении степени воздействия деятельности одного подраз-деления на другие. Отсутствие данного воздействия стороны конкретного подразделения говорит о его неспособности осуществить одну из целей функционирования организации в связи с чем, делает его ненужным в данной системе управления;

2) способность при внешних и/или внутренних потрясениях оставаться определённое время в неизменном качественном состоянии. Исследования данного фактора позволяет определить стабильность указанной системы управления к е изменениям внешней и внутренней среды;

3) присутствие в системе управляющего элемента. Под управляющим элементом подразумевается руководство определённого уровня. Исследование этого фактора включает в себя изучение сферы конкретного руководителя, условий его деятельности, позволяющие/или нет выполнять возложенные на него задачи управления и т. п. Выявление участков, на которых отсутствует данный элемент управления или же отсутствие у руководителя необходимого уровня, например, конкретных компетенций приводит к субъективным управленческим решениям и, так называемому, стилю руководства, с соответствующими последствиями;

4) наличие контролирующего элемента. Под контролирующим подразумевается наличие такого элемента, которые может осуществлять контроль состояния управления и оказывать управляющее воздействие как на сам субъект, так и на каждый элемент управления;

5) наличие в системе управления каналов обратной связи. Исследование такого фактора даст возможность проявить наличие или отсутствие связей, определить механизмы регламентации деятельности и передаче информации при подготовке управленческих решений;

6) наличие устойчивых поведенческих групп. Исследование данного фак- тора даст возможность проанализировать неформальность структуры органи-зации, выявить негативные тенденции потенциала персонала.

Эффективность исследования и оценка факторов, характеризующих организационную структуру управления, не даёт возможности оцениваться, исходя только из одного показателя.

Таким образом можно утверждать, что исследование и анализ системы управления, её организационной структуры, требуют комплексного подхода, при котором берутся во внимание все показатели, среди которых – методы управления, техника управления, организационная структура, кадры управле-ния, технические средства и информация по управлению организацией. Именно системный подход даст возможность исследовать связь объекта между элементами, внешние связи объекта, позволяющие рассматривать его как подсистему для более высокого уровня. Также системный подход позволяет исследовать функции управления, обеспечивающие принятие управленческих решений заданного уровня при наименьших затратах на управление или производство и т. п.

Важным критерием в методологии организационного управления конкре-тной организации является точное формулирование стратегии социально-экономической системы – организации. Определение стратегии управления организацией является первостепенная задача, независимо от целей, которые определены для организационного проектирования (исследуется вся система управления, или её сектор).

Главным условием организационного проектирования в управлении является не только прямое выявление всех критериев и характеристик, определяющих сущность факторов, влияющих на структуру управления орга-низацией, но и образование процедуры применения всех показателей исс-ледования. Необходимо найти и применить такие гибкие критерии и показа-тели, которые полностью впишутся в систему управления, но и реорганизовать её с наименьшими потерями. Для чего в круг вопросов научно-организацион-ного проектирования должны непременно входить такие характеристики как:

1) выявление общих тенденций совершенствования данной организации, её места и роли в современной рыночной экономике;

2) установление особенностей организации и ее отдельных подразде-лений;

3) выявление условий, обеспечивающих достижение целей;

4) определение условий, препятствующих достижению данных целей;

5) сбор необходимых данных для проведения системы управления;

6) использования опыта других организаций;

7) изучение необходимых сведений для адаптации выбранной (синтези-рованной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

Определяя проблематику организационного проектирования необходимо иметь ввиду что оно является научно-прикладным механизмом эффективного развития системы управления в рамках менеджмента организации. В условиях экономики организационное проектирование управления организацией становится основой для организационных нововведений, основанной на совокупности способов организационного и экономического исследования всех указанных выше факторов и характеристик конкретной организации.

1.3. Подходы к управлению организацией

Организации разных сфер на сегодняшний день построены по функциям и уровням иерархии, и набольшая часть населения убеждены, что это не только самый действенный метод организации, но и в общем один из единственных способов организации. Однако, правило сегодняшнего времени ознаменовалось бурным развитием не только технологий, но и отменно новыми уровнями ведения бизнеса. Организационные трудности выходят на первый план, а самоуправление получает все новые формы управления. Перед руководителями организаций остро встает вопрос о разработке системы управления, которая бы учитывала все новые условия работы в рынке отношений и способствовала бы усилению конкурентоспособности компаний по их продукции.

В данной связи перспективным как оказалось использование процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход дозволяет рассматривать активность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения кото-рых является творение продуктов или услуг, представляющих важность для наружных и внутренних потребителей. Управляя действиями и постоянно их совершенствуя, предприятие достигает высокой эффективности собственной деятельности. Именно поэтому, этот подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента свойства. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления практически приводит к стиранию пределов между управлением качеством и управлением самим предприятием.

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как постоянной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как последствие, разочаро-ванию в процессном подходе после безуспешных попыток его внедрения.

Сначала нужно определиться, что понимается под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это метод (способ) делегирования возмо-жностей и ответственности. В менеджменте есть три подхода к управлению: предназначенный, многофункциональный, процессный. Реально в практиче-ской работе менеджера, практически постоянно, употребляется суперпозиция данных трех подходов к управлению. Остановимся подробно на двух пос-ледних.

Функциональный подход к управлению – делегирование возможностей и ответственности чрез функции. Функция – подсистема организации, выделен-ная по принципу сходства работ, исполняемых сотрудниками. Существует четыре главных функции в организации (вариант): маркетинг, создание, персонал, финансы. Кроме этого, разрешено отметить некое количество вспомогательных функций, например, сохранность, юридическое сопровож-дение. Таким образом, формируется система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю компанию в целом. Функциональный управляющий отвечает за максимально результативную и эффективную актив-ность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению используется для управления постоянной (многократно повторяющейся) деятельностью^[4].

Процессный подход к управлению – делегирование возможностей и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) активность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, предназначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномо-чий и ответственности по управлению этим бизнес процессом ему. Возникает матричная конструкция при управлении постоянной деятельностью. Участник бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и собственнику бизнес-процесса, что связано с использованием сразу двух подходов к управлению постоянной деятельностью:

- многофункционального и процессного.

Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не постоянная деятельность).

В средине прошлого века в менеджменте стали деятельно использовать принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих составляющую. Один из главных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы «не подходит «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению подразумевает максимизацию результативности и эффек-тивности всех отдельных соучастников бизнес процесса. В таковой ситуации совокупный бизнес процесс станет отдален от наибольшей результативности и эффективности.

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структу-рной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы аспекты успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи меж структурными едини-цами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» - сильны. Подчиненный отвечает лишь за порученные ему функции и, возможно, за активность собственного подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не чрезвычайно интересуют.

При процессном подходе к управлению любая структурная единица гарантирует исполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участ-вует. Обязанности, область ответственности, аспекты удачной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют значение лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структу-рными единицами при таком подходе существенно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи меж структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько меньше.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и итог деятельности парал-лельных структурных единиц, какие участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает обоюдная ответственность за результат бизнес-процесса меж всеми его соучастниками. Функциональный подход более оптимален в тех вариантах, когда целый бизнес-процесс (или его значимая дробь) устремлен в рамках одной структурной единицы^[5].

Процессный подход является наиболее действенным, чем функциона-льный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность. Преобладание процессного подхода над функциональным значительно меняет логику организации и устройство управления, что разрушает барьеры меж подразделе-ниями. Пронизывающие компанию процессы, традиционно называют бизнес-процессами. Это название соединено с тем, что, такие процессы ориентированы на удовлетворение потребностей наружных потребителей, Такое направление разрешено смело именовать бизнесом.