Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях.pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 160
Скачиваний: 2
Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США основным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, лицо, ответственное за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть центрична , а ответственность децентрализованна, такой подход к решению проблемы нетипичен
Как уже было сказано ранее, процедура разработки и принятия решений определяется областью деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и т. д. Поэтому не исключается возникновение схожих по форме, но различных по содержанию и назначению систем принятия решений.
В корейских компаниях процесс принятия решений значительно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском предпринимательстве используется такая же система, она называется pummi, или «предложение, представленное на обсуждение» (для написания слов pummi и ringi-sei используются одинаковые китайские иероглифы). Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такого значения, как в Японии. Исключение составляет компания «Daewoo», где достижение консенсуса является первоочередной зада- чей. Вместо этого система pummi служит для других целей: для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.
Принятие решений в корейских фирмах высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторонами.
На процедуру принятия и разработки решения значительное влияние оказывает стиль руководства. Так японская система ringi наиболее близка к групповому принятию решений, несмотря на некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях располагается где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских инициатива принятия решения исходит сверху, как и в западной модели управления. В компаниях, где управляют владельцы, дело принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений носит коллективный характер.
В соответствии с конфуцианской традицией лицо , которое принимает решения единолично, бязанно находить золотую середину между нуждами и гармонией в группе и требованиями бизнеса. Западные менеджеры зачастую не в состоянии понять это.
Отличия в процедурах принятия решений можно обнаружить и в США, где многие компании, такие как «Неwlett-Packard» и «IВМ», ставшие популярными из-за того , что в них используются коллективные методы принятия решений, в то время как другие компании применяют более авторитарный стиль. Однако американские и корейские компании не так уж часто прибегают к японским методам принятия решений для достижения согласия между рабочими и управленцами.
2.3. Влияние на методы различия отраслевых принадлежностей фирм
Отраслевая принадлежность фирм также является причиной различий в процедуре разработки и принятия решения в условиях одной и той же модели управления. Например, есть существенные отличия в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и в нефтяной компании, которые созданы и функционируют в России. Рассмотрим наиболее важные элементы, по которым существуют различия. Ранее было определено, что в российских фирмах процесс принятия управленческих решений наиболее полно соответствует американской модели управления.
Все решения менеджеров, которые принимаются в рекламном бизнесе, можно разделить на две группы:
- решения, которые обеспечивают стабильное функционирование и развитие предприятия (стратегия выхода на новый рынок, отношения с поставщиками, взаимоотношения внутри компании и т. д.);
- творческие решения, которые непосредственно связаны с выполнением заказов.
В управлении нефтяной компанией нет нужды разрабатывать творческие решения, используя креативный подход и т. д.
Для рекламного бизнеса типично коллегиальное принятие управленческих решений, как в японской модели управления. Это объясняется тем, что каждый клиент желает получить уникальный рекламный проект, не похожий ни на один другой. Именно из-за этого разработкой возможных вариантов решений занимается группа специалистов, что обеспечивает приток свежих идей, нестандартные и разносторонние подходы к выполнению заказа.
Главным критерием принимаемых решений в нефтяных компаниях является не новизна и необычный подход, а эффективное устранение проблемы с минимальными затратами всех видов ресурсов и минимальными отрицательными последствиями. Благодаря этому отпадает необходимость поиска нестандартных подходов, и процесс разработки и принятия решения осуществляется единолично, как в американской модели управления.
Уникальность каждого заказа, выполняемого рекламным агентством, объясняет и тот факт, что использование стандартных управленческих решений сведено к нулю. Использование ранее уже разработанных решений для выполнения нового заказа сильно снижает эффективность деятельности рекламного агентства.
В течении управления нефтяной компанией очень часто возникают схожие ситуации, в которых можно использовать ранее разработанные управленческие решения, если они помогут эффективно справиться с имеющейся проблемой. Например, можно использовать схему замены нефтепровода, разработанную для одного участка, на другом участке с тем же объемом транспортировки нефтепродукта и схожими условиями эксплуатации.
Таким образом, принятие решений в рекламном агентстве нацелено на тщательное изучение сложившейся ситуации, что соответствует японской модели управления. А в нефтяной компании – на быстрое решение возникшей проблемы, что характерно для американской модели менеджмента.
Творческий подход к принятию управленческих решений в рекламном агентстве объясняет распространенность методов оценки различных экспертов и выбора альтернатив. Генерация альтернатив и выбор лучшей из них осуществляется только на основе интуиции, имеющегося жизненного и профессионального опыта, субъективных оценок. Часто используются такие методы, как мозговой штурм.
В нефтяной компании лучше распространены количественные методы оценки и выбора рационального управленческого решения, например, линейное, динамическое, параметрическое програм.мирование, имитационное моделирование и т. д.
Неиспользование количественных методов оценки альтернатив в рекламном агентстве объясняе.тся представления в количественном выражении параметров и критериев эффективности принимаемого решения. Например, оценка потребителями новой упаковки, нового дизайна и т. д. Конечно, можно провести предварительный опрос и на его основе составить прогноз, однако велика вероятность ошибки. В нефтяной же промышленности легко оценить, например, эффективность установки нового оборудования, так как известны его технические характеристики.
Но кроме различий в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и в нефтяной компании есть и общие черты – использование автоматизированных информационных систем управления. Наличие таких систем значительно облегчает процесс выработки и оценки альтернатив.
Например, в крупнейшей российской нефтяной компании «Роснефть» внедрена интегрированная информационная система SAP R/3 на базе оборудования от «Sun Microsystems» – это система с высоким уровнем масштабируемости, ориентированная на огромные потоки информации. Корпорации, работающие в индустрии нефти и газа, традиционно являются одними из важнейших потребителей технологий «Sun Microsystems».
Дочерней компанией «Роснефть» «РН-Телепорт» был проделан большой объем работы по объединению в единую сеть связи структурных подразделений компании. Созданная телекоммуникационная инфраструктура не только повысила эффективность менеджмента , но и видимо сократила управленческие расходы компании.
В рамках внедренной полнофункциональной интегрированной распределенной информационной среды производится управление всеми логистическими потоками компании, финансами, кадрами, капитальным строительством, основными фондами, коммерческими и инвестиционными затратами; ведется налоговый и бухгалтерский учет; выполняется консолидированная отчетность компании по российским и международным стандартам.
Заключение
В заключение рассмотрения процедур принятия управленческих решений в отечественных и зарубежных фирмах можно сделать вывод о том, что не может быть универсальной процедуры.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д.
Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Схема процесса принятия управленческого решения представлена на схеме.
Однако на выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников фирмы, стиль руководства, специфика. производства и т. д. Поэтому. процедура принятия решений схожа для предприятий одной страны, однако в каждой компании она имеет свои особенности.
Процесс принятия управленческих решений в российских компаниях практически полностью вписывается в американскую модель управления, однако присутствуют элементы, характерные для японской модели менеджмента. Это объясняется расположением нашего государства между Европой и Азией. Культура бизнеса, социально-экономическое положение, уровень развития стран этих регионов оказывают значительное влияние на развитие экономики нашей страны, на формирование модели управления с присущими ей процессами.
Однако и в друг.их государствах на различных предприятиях встречаются процедуры принятия управленческих решений, содержащие черты и японской, и американской моделей менеджмента. Существует множество причин такого комбинирования, которые были рассмотрены в данной статье.