Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях.pdf

5. По содержанию управленческого процесса: на социальные, организационные, экономические, технические.

6. По объёму охвата: общие (касающиеся всех специалистов сотрудников) и узкоспециализированные.

7. По функциям управления: плановые, организационные, контрольные.

8. По важности: стратегические и оперативные.

9. По степени определенности в ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности.

10. По степени структурирования: хорошо структурированные и слабоструктурированные.

11. По числу критериев: однокритериальные и многокритераильные.

12. По способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

13. По обязательности выполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие.

14. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация.

15. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

Авторы Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационные решения делятся на 2 группы: запрограммированные и незапрограммированные. Заметно , что в процессе управления принимается большое количество самых различных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Классификация решений помогает изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако из-за сложности условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется весьма трудоёмким занятием. Поэтому могут существовать и существуют разные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование какой-либо классификации определяется особыми условиями принятия решений.

Классификация управленческих решений.

Признак классификации	Вид управленческих решений
Проблемы	Рутинные	Новаторские
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

---

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности управленца, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают управленцы , внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым теориям и их проверке. Обыкновенно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в огромном количестве, но не в состоянии их должно проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия главенствуют над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Авторы рискованных решений в отличии от авторов импульсивных, не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не побоятся любых опасностей.

Осторожные решения имеют признаки тщател.ьности оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, различаются неповторимостью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического, а так же тактического управления любой подсистемы системы менеджмента управленцы приступают к рациональным решениям, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЗАРУБЕЖНЫХ И ОТЕЧЕСТВЕННЫХ КОМПАНИЯХ

2.1. Анализ методов принятия управленческих решений зарубежьем

В литературе по менеджменту существует процедура принятия решений в рамках японской модели.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что означает «согласия на решение путем опроса».

---

Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем важным для компании вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ – ringi-sei, в котором всесторонне объясняется проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением.

При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на этом этапе принятия решения – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Так, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга – президенту или вице- президенту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Система принятия решений ringi обладает следующими преимуществами:

1. принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов;
2. отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа по этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критерия эффективности и выбором альтернатив.
3. реализация решений проходит эффективно и очень быстро.

Однако есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки:

---

1. затрудняется планирование, особенно стратегическое;
2. излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации;
3. не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды.

С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером инфо-систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт».

Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Например, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, – развитие коллегиальных форм принятия решений.

В практике управления сейчас не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту американский подход намного ближе. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии.

Например, в российской компании «Вымпел Ком» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах. Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве.

Зарождение инициативы принятия решения на высших уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения синтезировалось на уровне государства и передавались для исполнения в отрасли народного хозяйства, затем на отдельные предприяти

2.2. Отличие азиатского и американского подхода от российского.

Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и самое главное важности достижения внутреннего согласия в компании.

---

В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые, как правило, работают в компании до пенсионного возраста. Фирма, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Так как в восточных странах высоко ценят семью, лад и согласие в ней, то и работники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не за- деть чьих-либо интересов. Для этого почти все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, вынужденный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов.

Есть среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также свойственна для обучающихся организаций, однако их количество в России не так велико.

Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, потому что доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина – одна из особенностей азиатского бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может перечить его идеям.

Определение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них лучшую.

Процедура принятия решений

в рамках американской, японской и

российской моделей управления

Особенность процедуры принятия решений	Модель менеджмента
	Американская	Японская	Российская
Инициаторы принятия решений	Менеджеры высшего звена	менеджеры первой линии	менеджеры высшего звена
Согласование решений	после разработки и выбора альтернативы	в процессе разработки и выбора альтернативы	после разработки и вы- бора альтернативы
Форма принятия решений	децентрализованная	централизованная	централизованная
Способ разработки решений	единолично	коллегиально	единолично
Методы руководства в процессе принятия решений	прямые (приказы, распоряжения)	косвенные (убеждения, поощрения)	прямые (приказы, распоряжения)
Ответственность	индивидуальная	коллективная	индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации)
Цель принятия решений	устранить имеющуюся проблему	исследовать проблему: выяснить причины ее возникновения, оценить возможные сценарии развития данной пробле- мы	устранить имеющуюся проблему
Ориентация процедуры принятия решения	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них	на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку цели	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них
Скорость принятия решений	оперативное принятие решений	на разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято, так как отпадает необходимость в согласовании решения с различными подразде- лениями и корректиров- ки в соответствии с их замечаниями	на разработку решений тратится много времени по причине некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации, «бумажной волокиты» и т. д.
Разделение труда в процессе разработки и реализации решения	разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи	инициаторы решения являются и разработчиками, и исполнителями	разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи
Стиль руководства в процессе принятия решения	партисипативный	групповой	авторитарный

---