Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

1.3 Типы корпоративных культур

В современной теории менеджмента выделяется множество классификаций корпоративных культур по различным признакам. Одной из наиболее известных является классификация К. Ханди, который выделяет четыре типа корпоративных культур:

1. ролевая культура;
2. культура, ориентированная на власть и силу;
3. культура, ориентированная на деятельность;
4. культура индивидуальности.

Рассмотрим характеристики каждой корпоративной культуры.

1. Ролевая культура является наиболее популярной в российской практике. Ее отличительной особенностью является наличие четкой ролевой позиции у каждого члена коллектива, некоторые из них закреплены в должностных инструкциях. Данная культура ориентирована на соблюдение правил и норм. Ее использование характерно в стабильных условиях.

В данной культуре роль подразумевает определенный набор властных полномочий, положение в иерархии организации, характер возможного поведения, приемлемого для данной роли, требования к ней.

Основной ценностью работника в рамках ролевой культуры является его способность выполнять совою роль (должностные обязанности), демонстрировать высокий уровень профессионализма. Главной задачей руководителя является формирование системы контроля, которая позволит точно следовать установленным процедурам. Для ролевых организаций характерна лояльность к инновациям, поступающим извне, активное их применение и внедрение.

Главным преимуществом ролевой корпоративной культуры является устойчивость; организация является стабильной, каждый ее участник осознает свое место и роль. Такие организации имеют высокий уровень управляемости.

К недостаткам относится длительная реакция на внешние изменения, сложность самостоятельной адаптации.

2. Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»).

В данной культуре центральное место отводится руководителю, коллектив организации выступает как команда единомышленников. Руководитель осуществляет управление не столько на формальной власти и правилах, сколько на неформальном авторитете и лидерстве.

Все сотрудники ориентированы на лидера, готовы следовать его ценностям и представлениям.

В процессе осуществления деятельности в подобных организациях редко разрабатываются возможные альтернативные варианты развития, все реализовывается так, как считает нужным руководитель. В связи с этим, велика вероятность совершения ошибок. Карьерный рост и продвижение сотрудников основывается на способности следовать за руководителем и разделять его взгляды.

---

Организации с подобной культурой ориентированы на рост и развитие.

В них формируется ощущение власти, управляемости. Основным отличием от ролевой организации является то, что существующие правила и инструкции не выполняются. Текущая работа определяется идеями и намерениями руководителя. Нередки случаи нарушения распределения обязанностей и ответственности, однако это не вызывает недовольства у сотрудников, поскольку авторитет руководителя является достаточно сильным.

В подобной структуре основная ответственность и нагрузка ложится на руководителя, он принимает все решения. Сформировать подобную культуру можно на высоком уровне доверия.

Главной отличительной чертой орденской культуры является ее зависимость от первого лица; в случае его замены может наступить крах организации.

Преимуществом рассматриваемой культуры является высокий уровень управляемости, простота и высокая скорость принятия управленческих решений, возможность быстрого достижения успеха при верных ориентирах руководителя.

Среди основных недостатков можно отметишь следующие:

1. Высокий уровень нагрузки на руководителя;
2. Вероятность ошибочных решений, поскольку все являются единомышленниками и отсутствует критический взгляд на ситуацию и решения;
3. Неустойчивость при замене руководителя.

3. Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура.

Для данной культуры характерно отсутствие четкой иерархии. В ее основе лежит командная деятельность, когда единомышленники объединяют свои усилия для достижения определенной цели. В качестве носителя власти выступает лицо, которое принимает на себя ответственность за достижение поставленной цели. Главной ценностью сотрудников является умение работать в команде и принимать на себя ответственность за принимаемые решения.

Нередко в таких организациях руководитель ощущает слабость своих позиций, несоответствие своей роли общепринятым позициям руководителя организации. В данной культуре объектом управления выступает не отдельный работник, а группа. Данная культура характеризуется рядом недостатков:

1. Излишняя медлительность, множество обсуждений, отсутствие четкой ответственности;
2. Низкий уровень управляемости;
3. Высокие требование к руководителю: он должен уметь организовывать, направлять, мотивировать группу;
4. Затрудненность коммуникаций между отдельными группами.

4. Культура индивидуальности, или «звездная» культура.

---

В основе данной культуры лежат личные достижения человека, уровень его профессионализма. Основное убеждение, на котором основывается данная культура – сотрудник с высокими профессиональными навыками, обладающий высокой компетентностью, обладает правом на автономную деятельность. Ввиду этого, внутри организации отсутствуют стабильные коммуникации, характерен большой разброс между личными достижениями разных сотрудников.

Руководство принимает участие в организационных процессах лишь при возникновении затруднительных или кризисных ситуаций; основанная часть работы выполняется сотрудниками самостоятельно и независимо. Попытка вмешательства в работу сотрудника расценивается как угроза. Если в организации принята «звездная» культура, главной задачей руководителя является повышение компетентности каждого сотрудника.

Другой исследователь, Чарльз Хенди, выделяет другие типы корпоративной культуры, которые охарактеризованы в таблице 2.

Таблица 2 — Четыре типа культуры организации по Чарлзу Хенди

Параметры	Культура власти («паутина»)	Культура роли («храм»)	Культура задачи («сеть»)	Культура личности («пчелиный рой»)
Характеристика организации	Организация с небольшими размерами, высоким уровнем бюрократизации, находящаяся в зависимости от руководящего состава	Крупная организация, с разделением функциональных обязанностей и координацией сверху вниз.	Небольшая организация, для которой характерна матричная структура	Небольшая организация, существует для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели
Контроль и процесс выработки решений	Контроль осуществляется централизованно, на основании выработанных правил и процедур. Решения принимаются На основе баланса влияний.	Контроль осуществляется вышестоящим звеном на основе выработанных правил и процедур. Все решения принимаются центральным руководящим звеном.	Контролируются результаты проделанной работы, текущей контроль присутствует в меньшей степени. Решения вырабатываются путем группового обсуждения.	Контроль практически отсутствует
Источник силы	Сила основана на ресурсах и персональной власти	Сила положения и специалиста (ценится положение сотрудника на своем месте)	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости — сила специалиста
Скорость адаптации к изменениям	Возможность быстро реагировать, но скорость зависит от решений руководства	Хорошо функционирует в стабильных условиях, плохо адаптируется к изменениям.	Высокий уровень адаптации, поскольку возможно быстрое изменение состава групп

---

Продолжение таблицы 2
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп — обоюдное уважение
Тип менеджера	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы

Согласно данному подходу недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую корпоративную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, — универсальный подход.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ МЕСТО В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Поддержание корпоративной культуры

Как уже было отмечено, корпоративная культура формируется сотрудниками организации. Любая организация находится в постоянном развитии, меняются ее участники. Новые участники привносят свой вклад в общую корпоративную культуру

В современной практике менеджмента выделяют несколько групп методов, которые позволяют сохранять корпоративную культуру. Самый простой метод – исключение из организации ненужных людей (увольнение сотрудников, которые разрушают корпоративную культуру).

Среди прочих методов используются следующие (таблица 3) [7]:

Таблица 3 – Методы сохранения корпоративной культуры

---

Метод	Характеристика метода
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров	Данный метод является наиболее эффективным и применяется чаще всего. Путем совершения повторяющихся действий руководитель дает понять своим сотрудникам, чего он от них ожидает.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы	В кризисных ситуациях корпоративная культура раскрывается в максимально глубокой степени. В момент кризиса корпоративная культура либо усиливается, либо трансформируется, в нее включаются новые ценности, которые приносят в нее нечто новое, что позволяет усилить позиции в кризисных условиях.
Моделирование ролей, обучение и тренировка	Глубже осознать свою роль в организации и требуемые действия сотрудники также могут через различные аспекты корпоративной культуры. К примеру, руководители могут встраивать различные сигналы через собственный пример.
Критерии определения вознаграждений и статусов	Достаточно сильное проявления корпоративной культуры наблюдается через используемую систему привилегий и поощрений. Они зависят от характера поведения работника, позволяя им расставлять приоритеты и действовать тем способом, который поможет достичь высоких результатов
Критерии найма, карьерного роста и увольнения	Является одним из основных способов. Кадровые перестановки и решения могут как укреплять, так и подрывать корпоративную культуру.
Используемые символы и обряды	Их соблюдение позволяет усилить самоопределение работников. Ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения корпоративной культуры в условиях смены поколений руководителей и служащих

2.2. Связь корпоративной культуры со стратегией организации

Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных инструментов, при помощи которого происходит сплачивание сотрудников организации. Но стоит помнить, что за счет объединения сотрудников, корпоративная культура может как способствовать, так и препятствовать реализации целей организации.

При разработке стратегии необходимо учитывать, что изменить существующую корпоративную культуру достаточно сложно, связи с этим, когда принимается решение о принятии стратегии, необходимо анализировать, насколько она соотноситься содействующей корпоративной культурой, ценностями и нормами.

---