Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 683
Скачиваний: 1
Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее.
В ситуации, когда культура соотносится со стратегическими направлениями развития организации, реализация стратегии будет осуществлено максимально эффективно.
К примеру, если организация изначально была нацелена на экономное отношение к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет воспринята и поддержана сотрудниками. И напротив, стратеги, при которой требуется значительное расходование ресурсов, встретить сопротивление со стороны сотрудников.
В настоящее время выделяют два направления взаимодействия стратегии и корпоративной культуры и возможных последствий такого взаимодействия.
Культура способствует формированию атмосферу компании, ее правила и требования к сотрудникам. Если культура находится в согласованности со стратегией компании, это ведет к формированию дополнительных стимулов, которые оказывают благотворное влияние на трудовую деятельность. При этом модели поведения, которые препятствуют достижению стратегических целей, искореняются, поскольку не соответствуют нормам, принятым в организации.
Культура, согласованная со стратегией, мотивирует сотрудников на достижение стратегических целей, таким образом, формируется лояльность сотрудников, они получают удовлетворение от своей работы, увеличивается уровень координации и сотрудничества.
В свою очередь, несогласованность культуры и стратегии препятствует деятельности сотрудников по достижению стратегических целей, не позволяет осознать и принять их. Если для реализации стратегии сотрудникам необходимо предпринимать действия, которые отличаются от ценностей и норм, существующих в организации длительное время, это неизбежно приведет к неверному толкованию поставленных задач и неверной их реализации. В наиболее неблагоприятной ситуации деятельность всей компании затормозится до тех пор, пока стратегия не будет согласована с культурой организации.
Если же расхождения между стратегией и культурой не являются существенными, возможно беспрепятственное изменение корпоративной культуры.
Но все же более правильным путем признается корректировка стратегии, особенно, если в организации существует крепкая устоявшаяся культура [2].
2.3. Корпоративный кодекс
Корпоративный кодекс представляет собой свод правил, которые распространяются на всех сотрудников организации. Целью разработки корпоративного кодекса является упорядочивание всех происходящих бизнес-процессов при помощи установленных рамок, повышение их эффективности, формирование единого эмоционального состояния.
Помимо этого, корпоративные кодексы являются неотъемлемой составляющей корпоративной культуры. Они определяют и закрепляют отличительные особенности организации.
Как правило, разработка и закрепление корпоративного кодекса происходит в следующих ситуациях:
- На стадии становления и роста бизнеса кодекс способствует объединения сотрудников, более легкой адаптации новых участников коллектива.
- В ситуации, когда руководитель сталкивается с необходимостью довести до своих сотрудников свои убеждения и принципы, разделить с коллективом свои ценности, найти общий язык и цели.
- В процессе разработки и формирования внутреннего имиджа, развития внутрифирменных коммуникаций.
В корпоративном кодексе содержится информация об образе культуры, принятой в компании, состоящей из норм коммуникаций, процессов обмена информацией, принятых ценностей [10].
Разработка и внедрение корпоративного кодека является длительным и сложным процессом, требующим значительных временных и интеллектуальных затрат. В процесс разработки кодекса могут быть вовлечены работники различных категорий, подразделений, уровней иерархии, поскольку кодекс должен содержать положения, которые будут разделяться всеми сотрудниками компании, независимо от их положения.
После разработки кодекса необходимо внедрить его среди сотрудников. Как правило, для этого используются следующие пути:
- Публикация кодекса, доведение его физической формы до сотрудников
- Ознакомление новых сотрудников с положениями кодекса
- Продвижение кодекса через каналы внутренних коммуникаций
- Проведение коллективных встреч.
В настоящее время корпоративный кодекс является одним из инструментов развития бизнеса. Общая практика позволяет выделить несколько подходов к реализации кодекса. В основе разделения данных подходов лежат цели кодекса и его статус в организации.
- Кодекс как инструмент развития корпоративной культуры. Здесь кодекс выступает внутренним регулирующим документом, содержащим ценности и принципы организации, способы взаимодействия и коммуникаций между сотрудниками. Подобные кодексы усиливают единство работников, чувство их причастности. Такие кодексы являются внутренними документами и не предназначены для общественности.
- Кодекс как инструмент повышения эффективности управления. В данной ситуации кодекс разрабатывается путем проведения исследование и тестирования используемых способов и методов управления для их дальнейшей корректировки. В кодексах данной группы ценности, принципы, процессы коммуникации закрепляются операционально, все процедуры расшифрованы и закреплены. Здесь недопустимы абстрактные категории, в отличие от кодекса первой группы. Разработка подобного кодекса является более сложной, однако практическая ценность более значима.
- Кодекс как инструмент предотвращения нарушений и борьбы с потерями. Данные кодексы призваны предотвращать возможные нарушения. Они регламентируют возможные проблемные ситуации: конфликты интересов, коррупционные проявления, справедливое распределение ресурсов и пр. Внедрение подобных кодексов имеет специфику: он не должен стать просто нормативным регулирующим актом. Кодекс должен разъяснять сотрудникам пути поведения в определенных ситуациях, сформировать нетерпимость и неприятие нарушений этического характера [10].
2.4. Проблемы внедрения корпоративной культуры в российских компаниях
Важной задачей, стоящей перед каждой организацией, является соответствие стратегии организации и ее корпоративной культуры. В случае расхождений могут возникнуть проблемы, которые будут касаться с затруднением достижения целей организации, нестабильности морально-психологического климата, сложности формирования команды и пр.
Процесс формирования и управления корпоративной культурой компании является сложным, трудоемким и продолжительным процессом. Высшему руководству компании следует четко понимать, что корпоративная культура выступает фактором, объединяющим всех сотрудников организации, включая как руководителей, так и сотрудников низших организационных уровней, и способствует их сплочению для достижения общеорганизационных целей. Ценности, которые пропагандирует корпоративная культура, должны быть непросто заявлены на бумаге, они должны разделяться всеми членами коллектива и стать основой для установления внутриорганизационных отношений между сотрудниками.
Многие современные менеджеры относятся к корпоративной культуре как к своеобразной панацее, которая сможет решить все проблемы организации. В связи с этим, одной из первоочередных задач они считают необходимость создать или развить корпоративную культуру. При этом нередко к формированию корпоративной культуры обращаются как к средству решения финансовых проблем компании, когда реальные показатели деятельности не соответствует запланированным. В этом случае руководство воспринимает формирование корпоративной культуры как низкозатратное средство, которое позволит повысить успешность бизнеса.
Однако необходимо понимать, что корпоративная культура компании – это набор ценностей, методы работы, общее видение компании. Поэтому сформировать корпоративную культуру в короткие сроки не представляется возможным [7].
Как показывает практика российских компаний, основной вопрос, который необходимо решать при формировании корпоративной культуры – это определение правил, в соответствии с которыми будет строится работа, а также регламентация и формализация отношений.
Опыт ряда российских компаний показывает, что к примеру регламентация процесса закупки оргтехники дает возможность сократить затраты на административно-хозяйственную деятельность. Самым тесным образом с процессом регламентации связан и процесс бюджетирования. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем позволяют получить ответ на вопрос: «куда идут средства и как выгоднее их распределить?». Это очень сложный и болезненный процесс, особенно если речь идет именно о корпорации, т.е. о компании, бизнес которой диверсифицирован. Руководитель каждого направления является предпринимателем, и соответственно привык брать на себя максимум ответственности за свое направление. Но, безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решить вместе и именно здесь на первое место выступает регламентирование и формализация отношений. Подавляющая масса российских предприятий проходит сейчас стадию, при которой характерен рост и развитие, как в количественном, так и в качественном отношениях, но при этом не существует поставленной системы менеджмента.
Четко определенное делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом позволяют заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов, в какой-то степени исключить ситуацию, при которой никто не хочет брать на себя ответственность при решении с клиентами спорных вопросов.
Процесс делегирования полномочий, зафиксированные правила и процедуры коммуникации с клиентами дают возможность сформировать имидж компании, а также сократить время на решение ряда стандартных вопросов, и исключить ситуации, когда каждый пытается снять с себя ответственность при возникновении конфликтных и спорных ситуаций с клиентами.
Зафиксированные правила и процедуры дают возможность четко определить порядок работы и найти слабые места в процессе общения с клиентами и в технологиях продаж. Известно, что основное направление деятельности любой компании – это сбыт своего продукта, продажа его клиентам, поэтому весь бизнес должен ориентироваться именно на клиентов. В данном вопросе российские компании могут использовать зарубежный опыт продаж, ведь именно при четко прописанных технологиях есть возможность построить эффективную тренинговую политику. В этом случае тренинговая политика направлена на повышении эффективности работы с клиентом, т.к. сама техника уже определена, на отработку навыков и закрепление их, и доведение до автоматизма. Если треннговая политика станет одним из элементов корпоративной культуры компании, это позволит не только сделать работу действующих сотрудников более эффективной, но и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. При приеме на работу они будут получать готовую схему работы, технологии, которые необходимо использовать в процессе трудовой деятельности. Новые сотрудники всегда смогут получить помощь тренера или наставника и быстрее «влиться» в новый коллектив. С другой стороны, это дает возможность руководителю иметь прописанные технологии, в соответствии с которыми будет осуществляться процесс вхождения сотрудника и в сам коллектив, и в процесс продаж [8].
Качество продукции и услуг — это самая приоритетная задача любой корпорации (организации) в современном бизнес сообществе. А поднять уровень мы можем только одним способом, — в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначна недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов корпоративной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на мой взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.
Как стало ясно из вышесказанного, носителями корпоративной культуры организации являются люди. И здесь на первый план выходит процесс рекрутмента. Для увеличения эффективности этого процесса формализация отношений играет огромную роль. Четко определенные процедуры и положения не только позволяют технологизировать этот процесс, сокращая время, а значит и издержки. Регламентация отношений позволяет очень четко определить требования к нанимаемому работнику, а значит, позволяет более конкретно и четко определить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге у нас появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и работника, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культурой компании. А ведь коллектив — это оркестр. И здесь сразу же заметна фальшь, или ситуация, при которой кто-то из работников выпадает, выбивается из мелодии. Ведь не секрет, что часто бывает ситуация, при которой работник, приходя в компанию, не дорабатывает даже испытательный срок, т.к. соответствуя должности по своим профессиональным характеристикам, не соответствует требованиям корпоративной культуры компании. И приходиться искать нового кандидата, а это значит и увеличение издержек.
С помощью процесса формализации и регламентирования нельзя, на мой взгляд, полностью изменить корпоративную культуру компании. Но существует реальная возможность скорректировать ее в нужную для системы менеджмента направлении. Как показывает опыт отдельных компаний, главная проблема — не только желание руководителя или топ менеджеров компании провести изменения, но и готовность идти до конца в установлении их. Только в том случае, если существует готовность, а не простая декларация организационных изменений, а формализация и регламентирование отношений – это именно организационные изменения, есть возможность через подобный процесс влиять на корпоративную культуру компании, если она не прописана и неявна. В этом случае, формализация – это первый шаг в установлении системы менеджмента и на внедрении элементов корпоративной культуры, которые отвечали бы международным стандартам [8].
В заключении хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит в российских компания специалистам по управлению человеческими ресурсами. И прежде всего, речь идет о том, что необходимо отойти от привычной трактовки образа «кадровика», т.е. от позиции, при которой специалист по управлению человеческими ресурсами в компании выполняет роль поддержки для основного бизнеса. Для современных тенденций менеджмента в управлении персоналом более характерна и эффективна роль бизнес-партнера или консультанта. И к этой роли можно прийти в условиях российской бизнес-среды, и тогда опыт по формализации и регламентировании отношений может стать базисом для такого перехода.