Файл: Построение эффективной структуры управления компанией (Понятие организационной структуры).pdf

Линейно-функциональная организационная структура основывается за счет сочетания в себе линейных и многофункциональных принципов компании взаимосвязи в кругу административными и производственными системными составляющими.

Дивизионная организационная структура управления считается разновидностью иерархического вида организационных структур. В 1920-е года – период формирования и интенсивного исследования этого типа структур, а вершина известности и применения в практике случился в 1960-70-е гг.

Дивизионная организационная структура наиболее эффективно используется в крупных фирмах. В них замечаются сравнительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются довольно большими правами с целью исполнения работы вплоть до юридической самостоятельности .

К важным основаниям структурных подразделений можно отнести следующее:

– изготовление разнообразных товаров и услуг в меняющихся организациях;

– управление работы на географически изолированных территориях;

– работа с разным уровнем покупателей.

В этом случае централизованными считаются общие штабные функции; часть типичной операционной деятельности; функции разработок и исследований, взимающие в подсчет характерные черты выполнения подобных трудов в компании [13].

Специфика дивизионной организационной структуры управления состоит в совмещении децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизионная структура управления, в свой черед, разделяется в три последующих вида:

– региональная;

– продуктовая;

– потребительская.

Проектные структуры характеризуются наличием координационных органов (ячеек управления), задача которых состоит в согласовании функциональных взаимодействий по горизонтали для выработки совместного решения по управлению определенным проектом. Руководитель проекта координирует деятельность персонала исследовательских, конструкторских, экспериментальных, производственных, испытательных подразделений, работающих по данному проекту.

Данный подход обеспечивает нацеленность на конечный результат, однако ограничивает возможность прямого руководящего воздействия на персонал, работающий по проекту. Используются координационные структуры для управления программами со слабой координацией исполнителей. Проектные ячейки управления дополняют линейно-функциональную организационную структуру. [14]

Матричные (проектно-матричные) организационные структуры управления базируются на принципах укрепления парного подчинения . Данная организационная структура является более трудной по сравнению с другими.

Эти организационные структуры по вертикали объясняют руководство структурными подразделениями компании, а по горизонтали – процесс управления раздельными программами и проектами, с целью осуществления которых на конкретный период привлекаются ресурсы и эксперты с разных подразделений предприятия.

А так же формальное наличие у работника одновременно двух руководителей, с одинаковыми правами. Данная система двойного подчинения формируется в комбинации проектного и функционального начала.

Для полного осмысления сути видов организационных структур управления находим неудовлетворительным только рассмотрения их данных. Также следует изучить достоинства и недочеты, организационных структур, какие наиболее часто попадаются в практике.

В связи с этим, что «линейность» представлена в каждом варианте структур (у всех подчиненных есть руководитель), этот тип не рассматривается как объект досконального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры, как и проектный – по своей сущности находится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому данные подходы описаны как матричная структура. Далее презентованы следующие принципы возведения организационных строений фирмы: функциональная, дивизионная и матричная.

Функциональная структура

Среди положительных сторон функциональной структуры управления можно отметить следующие:

Централизация. В условиях, когда функциональный руководитель несет ответственность только за одну производственную функцию, за исполнение производственного процесса отвечает главный руководитель компании. Также распределяются и в принятии решений.

Функциональная организационная структура – в большей части по отношению к другим организационным структурам управления централизованная. И в этот период она считается наиболее простой в построении – за счет однозначности цепочки звеньев установок и формальных направлений коммуникации.

Профессионализм. Функциональная организационная структура управления, стимулируя высококлассную специализацию служащих, гарантирует их квалификационный рост, упрощает задачу координации работы профессионалов внутри отделения, а в итоге обеспечивает точность и быстроту решения установленных вопросов. Часто, сотрудники приобретают моральное удовлетворение от возможности профессионального и карьерного подъема в выбранной специальности идеальной оценки экспертами их профессиональных достижений.

Экономичность. Эта структура управления, по сопоставлению с другими типами, выводит повторение функций во всевозможных подразделениях фирмы. Так, к примеру, финансовый отдел решает проблемы касательно финансов в каждой сфере деятельности компании – в закупках, производстве, сбыте [15].

Если говорить о негативных факторах многофункциональной организационной структуры управления, то можно выделить последующее: она разрушает процесс производства на отдельные функции (стадии) и фокусирует внимание управляющего в эффективном осуществлении любого периода деятельности. В этой структуре появляется вопрос функциональной координации. Именно с ней связан ряд отрицательных результатов для компании.[16]

Задача функциональной ложится на плечи высшего управления, владеющего широким видением миссии, целей, а еще и вопросов компании. Это гарантирует ему наибольшую степень контролирования над функционированием фирмы, однако в таком случае период формирует состоящие из нескольких звеньев операции согласования.

Относительно больших фирм можно отметить, что данный фактор способен быть решающим в ситуациях постоянно меняющегося рынка.

Функциональной организационной структуре управления свойственна «ведомственность»: сотрудникам свойственно узкопрофессиональное видение вопросов, направленность на проблемы и миссии «своего» отдела в ущерб общим задачам и мишеням фирмы. Она никак не активизирует формирование пускать на ветер многофункциональных экспертов системного расклада при решении единых проблем компании.[17]

Дивизионная структура.

Достоинства дивизионной организационной структуры управления. Данная структура осилила многочисленные лимиты, свойственные функциональной структуре управления.

Ощутимо уменьшилась напряженность проблемы меж функциональной координации из-за того, что совершается переадресование вопросов координации с уровня исполнительного директора в уровень управляющих дивизионов. Это еще и может помочь избежать излишнего распределения стратегически важных действий.[18]

Также ликвидирована проблема медлительной реакции на перемены, происходящие во внешней сфере. За результат передачи возможностей согласно принятию решений своевременного характера руководителям дивизионным главам существенно снизилась длина цепочки команд, таким образом, возросла оперативность принятия решений. Значимым считается и то, что предприятие дивизионного типа предоставляет возможность согласовать деловую стратегию для любого дивизиона с особенностью соответствующего им целевого рынка. В результате выходит достижение лучшего соотношения продукции фирмы определенным условиям и запросам целевых рынков.

Снимается и проблема перегруженности управления вопросами оперативного уровня управления. Высшее начальство способно сконцентрироваться на стратегических задачах управления компанией за счет передачи оперативно-тактических постановлений в сфере производства продукции. [19].

Но присутствие упомянутых выше положительных сторон никак не избавляет дивизионную организационную структуру управления от недочетов.

Повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического управления одновременно увеличению независимости дивизионных начальников с верховных эшелонов власти организации. Потеряв вероятность осуществлять контроль ситуации в дивизионах, начальство компании никак не в силах выработать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, получают решения, чаще всего никак не совпадающие с увлечениями фирмы в целом. В следствии, стратегические миссии фирмы никак не добиваются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов.

Высокая степень независимости подразделений во дивизионной организационной структуре управления связывается с угрозой повышения дивизионного «местнического» эгоизма, который наставлен на превосходства своего подразделения во вред общему итогу.

В ситуациях, когда дивизионные главы никак не вступают в состав высших органов компании, в таком случае вопрос дивизионного эгоизма никак не является актуальным. Менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность проанализировать основные проблемы с позиции организации в целом, а никак не ее отдельные элементы. В противном случае регулирование интересов и соперничество с центробежными интересами вылезает в лидирующую сделку из числа вопросов дивизиональной организации.

Дивизиональная организационная структура приводит к дублированию департаментов в коллективном уровне дивизионов. В этом случае функции, которые осуществляют работы различных дивизионов имеют все шансы быть родственны в взаимоотношении рынков и технологии. Это и аналогичные разновидности материалов и сырья, общие заказчики, однотипные технологии для различных дивизионов. Нерациональное применение ресурсов и повторение усилий никак не избежать при нехватке элементов координации деятельности дивизионов [20].

Результатом перехода с функциональной организационной структуры управления к дивизиональной считается уменьшение качества выполнения функциональных вопросов. Многие ученые в собственных трудах фиксировали, что данный переход способен послужить причиной к потере компании наиболее квалифицированных экспертов, в частности, из-за снижения у них чувства профессиональной ценности.

Матричная структура.

При матричной организационной структуре существует два типа связей. В первую очередь, это функциональные связи, при которых определенный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта, этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества.

При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.[21]

В частности, матричная организационная структура дает возможность избегать дублирования функциональных отраслей, переназначать функциональных экспертов среди проектов, управление оказывается более эффективным, повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией. Также в ней не имеется проблем трудоустройства сотрудников уже после завершения проекта.

Но, невзирая на наличие столь очевидных положительных сторон, матричная структура обладает целым рядом минусов.

Она весьма трудна в управлении. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

Недостатком этой структуры также является присутствие заметного увеличения расходов в управление деловых операций и повышения продолжительности принятия решений по причине потребности множества согласований.

Следующий минус состоит в том, что совершается значительное увеличение административного аппарата. В матричной текстуре управления никак не прерывается соперничество за власть, сложная структура соподчинения, в результате, возникают проблемы с определением приоритетов заданий и распределением времени на исполнение поручений руководителей.

Таким образом, можно выразить следующие выводы.

Существуют различные подходы к систематизации видов организационных структур управления. В основе предложенной нами классификации лежит соотношение применяемого типа организационной структуры стадии формирования компании.

Для бюрократических разновидностей организационных структур управления свойственно: наличие множественных законов и норм поведения сотрудников, цепочка команд, высокий уровень разделения работы, развитая иерархичность управления, а кроме того процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.