Файл: Построение эффективной структуры управления компанией (Понятие организационной структуры).pdf

В заключении следует выделить, что предложенный анализ видов структур считается теоретической основой проектирования компании. На практике все без исключения координационные текстуры предполагают собою совместный вид построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.

2.2 Проектирование организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления начинает тогда, когда действующая структура неэффективна. В ходе проектирования устанавливается цель формирования такого рода структуры управления, которая более подробно отражала цели и проблемы компании. То есть, чтобы построенная структура лучшим образом позволяла компании взаимодействовать с внешней средой, эффективно и рационально распределять и обращать действия собственных работников, и таким способом исполнять потребности покупателей и достигать собственных целей с высокой отдачей. [22]

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) исследование организационных структур;

2) планирование;

3) анализ эффективности.

Первый этап — исследование структур анализирует действующей организации. Структуры управления призваны установить, соответствует ли она условиям, предъявляемым к компании. Проще говоря, устанавливают, насколько состав управления рационален с места зрения определенных оценочных критериев, определяющих ее качество.

К оценочным критериям относят:

-принципы управления — соответствие между централизацией и децентрализацией;

-устройство управления — перегруппировка подразделений, изменение связей между ними, разделение полномочий и ответственности, выделение в независимые структуры каких-то звеньев, перемена характера межфирменных взаимосвязей, разработка в блоке управления требуемых промежуточных звеньев и так далее;

-функции управления — повышение стратегического планирования, усиление контролирования за качеством продукции, вовлечение сотрудников к управлению путем осуществлении акций, перемена раскладов к мотивации работы и тому подобное;

-хозяйственная деятельность — преобразование технологического процесса, усиление совместной работы, промышленное переоборудование компании.[23]

В ходе рассмотрения можно раскрыть "узкие" места в деятельности организации. Это может быть значительная иерархичность управления, параллелизм в труде, запаздывание в формировании организационной структуры с происходящих изменений внешней среды.[24]

Второй этап — планирование организационной структуры методологические подходы к проектированию организационной структуры управления в связи с заложенных в них сочетаний используемых способов можно относительно объединить в четыре категории:

1) аналогий — подразумевает применение навыка проектирования структур управления в подобных организациях;

2) экспертный — основывается в исследовании услуг экспертов-специалистов. Они имеют все шансы или сами спланировать виды организационной структуры, или дать оценку (провести экспертизу) созданные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей — учитывает выработку концепции целей компании и её дальнейшее сочетание с разрабатываемой структурой.

В данном случае организационная структура управления строится в основе целого расклада, который выражается в форме графических изображений данной структуры с качественным и количественным рассмотрением и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) координационного прогнозирования — дает возможность отчетливо выразить аспекты балла уровня рациональности координационных решений. Его суть заключается в разработке формализованных математических, графических либо машинных изображений распределения полномочий и ответственности в организации.[25]

В процессе проектирования организационной структур управления организацией, как правило, находят решение следующие задачи:

-определение вида структуры управления;

-конкретизация состава и числа подразделений согласно уровням управления;

-количество административно-административного персонала;

-вид соподчиненности среди звеньев компании;

-вычисление расходов в сущность агрегата управления.

В конечном результате формируются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и оборот, полномочия, ответственность и права подразделений работников.[26]

Условия к организационной структуре.

1. Приемлемость. Структура управления признается подходящей, в случае если между звеньями и ступенями управления на всех стадиях формируются оптимальные взаимосвязи при меньшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть этого условия заключается в том, что для того чтобы за время принятия решения до его выполнения в управляемой концепции не произошли непоправимые негативные изменения, производящие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Состав аппарата управления обязан обеспечивать подлинность передачи данных, не позволять искажений управляющих установок и иных передаваемых сведений, гарантировать исправность связи в системе управления.

4. Экономичность. Цель заключается в том, чтобы необходимый результат от управления добивался при малых затратах в управленческий аппарат. Критерием этого может быть соотношение между расходами ресурсов и полезным результатом.

5. Эластичность. Способность меняться в соответствии с преобразованиями внешней среды.

6. Стабильность структуры управления. Постоянство ее основных качеств при разных внешних воздействиях, общность функционирования системы управления и ее компонентов.[27]

Совершенство организационной структуры управления находится в зависимости от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) разумное количество звеньев управления и наибольшее снижение периода прохождения данных с верховного управляющего вплоть до прямого исполнителя;

2) точное обособление сложных элементов организационных структур;

3) предоставление возможности к быстрой реакции на перемены в управляемой системе;

4) предоставление возможностей в решение задач тому подразделению, которое обладает наибольшей информацией согласно этой проблеме;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления к всей системе управления организацией в полном и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в разных организациях применяются и другие основы построения организационных структур, более подробно отражающие отличительные черты их функционирования.

Таким образом, в ходе проектирования организационных структур отличают 3 стадии:

-аналитическую (исследование имеющейся практики и условий ко концепции организационных структур);

-проектную(планирование текстуры управления),

-организационную(предприятие введения спроектированной организационных структуры).[28]

Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных итогах ее работы.

Оценка производительности управления способна быть произведена по уровню реализации задач, прочности и организованности системы управления, быстроты и оптимальности принимаемых административных решений.

2.3 Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры заключает в себе формулировку целей и вопросов, установление состава и место подразделений, их ресурсное благосостояние (в том числе и количество трудящихся), разработку регламентирующих операций, документов, положений, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Всю эту процедуру можно разделить на три стадии:

-Образование общей структурной схемы имеет большую значимость, так как при этом формируются основные свойства компании.[29]

-Построение состава основных подразделений и взаимосвязей между ними заключается в том, что учитывается осуществление организационных решений не только в целом по линейно-многофункциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений агрегата управления, распределения определенных вопросов среди них и построения внутри организационных связей.

Под базисными подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, контора, секторы, лаборатории), на которые организационно делятся линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые отделения имеют все шансы иметь собственную внутреннюю структуру. [30]

-Регламентирование организационной структуры — предусматривает разработку количественных данных агрегата управления и операций управленческой работы. Она содержит в себе:

- установление состава внутренних компонентов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение количества подразделений;

- разделение задач и работ посреди определенными исполнителями;

- установление ответственности за их исполнение;

- разработку процедур выполнения административных работ в подразделениях;

- подсчет расходов на руководство и показателей производительности аппарата управления в ситуациях организационной структуры. [31]

Когда необходимо взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются характерные бумаги, которые представляют собою графическую интерпретацию процесса выполнения административных функций, их этапов. Описывающие распределение организационных процедур исследования и принятие решения среди подразделений, их внутренними структурными органами и отдельными сотрудниками. [32]

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям . [33]

Стратегия компании – это главный проект операций, определяющий ценности стратегических вопросов, средства и последовательность шагов по достижению стратегических целей. [34]

Есть четыре вида стратегий:

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций в торге, развития рынка и формирования продукта.

Стратегии интегрированного подъема – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – политика центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения затрат. [35]

Управление персоналом – это целеустремленное организованное влияние на работников фирмы, целью которого считается снабжение более успешного функционирования организации, а кроме того удовлетворенность интересов работника коллектива и нужд в отдельности.

Задачи системы управления персоналом:

-предоставление предприятия заинтересованными в работе квалифицированными кадрами;

-максимальное пользование способностей и профессионализма персонала;

-увеличение степени довольства работой пускать на ветер работников;

-поддержка хорошей атмосферы в компании;

-формирование действенных способов роста квалификации персонала;

-возможность своевременного продвижения работников согласно работе;

-повышение творческой деятельности сотрудников;

-организационная структура системы управления персоналом:

-простая – используется в маленьких фирмах; управляющий и разработчик – одно лицо;

-линейная – вертикальные взаимосвязи, многоплановое производство;

-функциональная – полное распределение работы по функциям.[36]

Методы управления персоналом:

-административные – базируются в дисциплинированности персонала и привлечению его к ответственности;

-социально-психологические – применяется социальный механизм управления, то есть общественные потребности персонала, система отношений внутри группы и многое другое. [37]

Исследуется понятие "политика управления персоналом", ведется его анализ с позиций различных концепций. На базе авторской предполагаются разные классификации стратегий управления персоналом: согласно динамике целевых установок компании, по методу принятия решения, по характеристике ресурсов стратегии, согласно месту стратегии управления персоналом в концепции стратегического управления системой, по функциям управления персоналом.

- в связи с особенностью компании (децентрализованная, централизованная);

- по методу реагирования на изменения среды (внутренняя, внешняя);- с точки зрения значимости и предназначения персонала в работе компании;

- в связи с видом общей стратегии компании (соответствующая стратегии предпринимательства, динамического увеличения, прибыльности, ликвидации, резкого перемены курса);