Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы формирования организационной культуры).pdf

По данным таблицы 3 сделаны выводы:

1) Численность персонала салона красоты составляет 16 чел. Штатное расписание рассчитано на 16 единиц, предприятие укомплектовано кадрами на 100% согласно штатному расписанию.

2) Соотношение персонала по категориям соответствует принятым нормативам (административно-управленческих работников 6,3%, основных работников 81,3%, вспомогательных 12,5%).

3) Уровень текучести кадров выше нормы, и в 2018 г. составил 18,8% (при норме 5% в год). Это негативно характеризует систему управления персоналом, т.к. движение персонала является одним из важных факторов, влияющих на эффективность работы и порождает значительные дополнительные затраты, связанные со снижением объемов производства из-за процесса адаптации новых работников, а так же поиском и отбором новых претендентов.

Таблица 4

Анализ причин увольнений сотрудников

№ п/п	Причины увольнений сотрудников	2016	2017	2018
1	Организационные ценности не соответствуют личным	-	-	1
2	Неподходящий социально-психологический климат	-	-	1
3	Низкий уровень оплаты труда	-	1	-
4	Конфликты	-	1	-
5	Напряженные отношения в коллективе	-	-	1
6	Высокая интенсивность труда	2	-	-

Проведенный анализ показал (таблица 4), что 4 чел. или 57% от числа всех уволившихся за последние 3 года причинами увольнения назвали причины, относящиеся к организационной культуре и социально- психологическому климату в коллективе.

Качественная характеристика персонала организации характеризуется такими показатели как уровень образования, стаж работы и возраст (данные для анализа представлены в таблице 5).

Таблица 5

Качественная структура персонала салона красоты

Показатели	2016	2017	2018	2018 г. к 2016 г.
По уровню образования:
- высшее профессиональное	8	8	9	+11%
- неоконченное высшее	4	4	3	-33%
- среднее специальное	4	4	4	0
По стажу работы:
- до 1 года	1	-	1	0
- от 1 до 3 лет	1	2	1	0
- от 4 до 10 лет	7	8	8	+23%
- от 11 до 20 лет	7	6	6	-17%
По возрасту:
- от 18 до 20 лет	-	-	1	+100%
- от 20 до 30 лет	13	13	12	-8%
- от 30 до 45 лет	3	3	3	0

---

Согласно данным таблицы 5 сделаны следующие выводы относительно качественной структуры персонала.

1) Распределение работников салона красоты по уровню образования выглядит следующим образом: 56% имеют высшее профессиональное образование, 19% – неоконченное высшее, 25% – среднее специальное; в целом показатели уровня образования сотрудников салона красоты характеризуют структуру персонала с положительной стороны.

2) 50% работников имеют стаж работы от 4 до 10 лет, 38% – от 11 до 20 лет, и по 6% – до 1 года и 1-3 года. Это характеризует коллектив положительно, как достаточно опытный.

3) Наибольшая часть коллектива (75%) имеет возраст 20-30 лет, 19% сотрудников в возрасте 30-45 лет, 6% – 18-30 лет.

Итак, максимальное количество работников имеет высшее профессиональное образование, со стажем работы 4-10 лет, средний возраст сотрудников в коллективе составляет 20-30 лет.

Далее рассмотрим в табл. 6 качественный состав персонала по уровню квалификации парикмахеров как основного производственного персонала.

Таблица 6

Структура персонала (парикмахеров) по уровню квалификации

Уровень квалификации (категория)	Численность, чел.
	2016	2017	2018
Всего парикмахеров:	8	8	8
из них:
стилист	3	3	2
универсал	5	5	6

Существует дефицит профессионалов высшей категории, со знаниями в области инновационных стрижек и технологий обработки волос, опытных мастеров с редкими специализациями и соответствующим образованием, поэтому так важна работа по удержанию и мотивации персонала в салоне красоты.

Опытный парикмахер-стилист – это настоящий творец и художник, постоянно совершенствующий свои навыки. В область знаний стилиста входят не только принципы окрашивания и базовые стрижки, но и умение делать сложные укладки, креативные прически, колорирование и тонирование. Парикмахер-стилист обязательно подскажет, пойдет ли клиенту выбранная стрижка и какой цвет лучше выбрать. Также мастер посоветует варианты укладок и способы ухода.

Повышенный уровень текучести кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности системы управления персоналом.

2.3. Оценка уровня организационной культуры ООО «Dolce Vita»

Рассмотрим объективный аспект организационной культуры салона красоты Dolce Vita. В организации применяется фирменный стиль, который можно охарактеризовать как лаконичный, т.к. используется черно-белая цветовая гамма. Наличие характерного фирменного стиля позволяет потенциальным клиентам легко идентифицировать салон красоты Dolce Vita, отличать его от других салонов города.

---

Уделяется внимание созданию и поддержанию единого имиджа и стилистики, что проявляется в едином стиле форменной одежды персонала, оформлении непосредственно салона красоты (его фасада, вывески, помещений).

Далее рассмотрим субъективный аспект организационной культуры салона красоты Dolce Vita. Общее представление о стратегических целях предприятия получено в ходе интервью с директором салона красоты. По итогам интервью было выявлено, что ключевые стратегические цели состоят в достижении предприятием лидерских позиций среди салонов красоты г. Нижнего Тагила в течение 5-7 лет по таким показателям как:

– доля рынка,

– уровень профессионализма сотрудников (выраженный в том числе количеством наград на всероссийских конкурсах профессионального мастерства),

– позитивный имидж предприятия (выраженный в том числе в положительных отзывах в сети Интернет).

По итогам интервью было также выявлено, что основными ценностями, которые позволят достичь поставленных стратегических целей, являются:

– постоянное стремление к повышению профессионализма,

– нацеленность на развитие,

– клиентоориентированность.

Следовательно, эти ценности должны разделять сотрудники коллектива салона красоты. Также по итогам интервью выявлена актуальность работы по поиску основных направлений проведения организационных нововведений, в частности, связанных с организационной культурой, основная цель которых – привести организационную культуру в соответствие со стратегическими целями салона красоты.

Ценности, которые должны разделять и которых должны придерживаться сотрудники, в компании не сформулированы.

Одним из элементов организационной культуры является миссия, т.к. с помощью нее определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу. Миссия салона красоты не сформулирована.

Мастера салона регулярно принимают участие в конкурсах профессионального мастерства, например, конкурс на соискание российской премии парикмахерского искусства Russian Hairdressing Awards, а также L'Oreal color trophy.

Уделяется внимание и участию во внутригородских конкурсах, например, смотр-конкурс среди предприятий потребительского рынка. Коллективом салона красоты ежегодно отмечается день основания компании (7 декабря). Праздники организуются в формате тематических вечеринок. Например, черно-белая вечеринка в 2011 г., вечеринка в духе церемонии вручения кинопремии Оскар в 2012 г. и т.д.

Анализ показал, что в организационной культуре наблюдаются некоторые ценности (стремление к победам на конкурсах профессионального мастерства), проводятся специальные мероприятия (день основания компании). Однако отсутствуют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.

---

Анализ объявлений о вакансиях и наблюдение в ходе интервьюирования кандидатов показали, что при наборе и отборе персонала не учитывается (не анализируется) соответствие кандидата сложившейся организационной культуре салона красоты, т.к. какие-либо компетенции, характерные для сложившейся или формируемой организационной культуры, в требованиях к кандидатам (в объявлениях о вакансиях) не значатся, в ходе собеседования не анализируются.

Изучение организационной культуры предполагает осуществление диагностических процедур. Поэтому, чтобы получить данные о восприятии организационной культуры членами трудового коллектива, в салоне красоты в ходе анализа использован метод анкетирования, метод контрольных вопросов.

Как отмечает О.Г. Тихомирова, «если процесс формирования и развития организационной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения организационной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы (одной из причин неудовлетворительного уровня функционального построения может быть плохая организация, или нехватка ресурсов, и т.п.)». В данном случае, в салоне красоты процесс развития организационной культуры является впервые проектируемым.

Поэтому в ходе изучения применялась анкета оценки уровня функционального построения организационной культуры, показателем которой является коэффициент уровня функционального построения, предлагаемая О.Г.Тихомировой.

Анализ полученных результатов актирования директора позволяет утверждать, что в организации решается лишь 45% задач организационной культуры, что является низким показателем, т.к. больше половины задач орг.культуры в салоне красоты не решаются.

В анкетировании по методу контрольных вопросов приняли участие 100% сотрудников предприятия, т.е. 16 чел. Анкета для определения типа организационной культуры составлена на основе предложенного списка вопросов авторов Л.А. Горшкова, В.А.Поплавская и Б.Н. Поплавский.

Ответы сотрудников на вопросы анкеты, профиль организационной культуры салона красоты, построенный с использованием метода контрольных вопросов, отражен в таблице 7.

Таблица 7

Профиль организационной культуры салона красоты

Вопрос	Бюрократи­ческая	Рыночная	Адхократи- ческая	Клановая
Чем Организация направляется?	Сильным руководством	Свободной инициативой	Общей целью	Всесторонними обсуждениями
	12	1	1	3
Как выполняется повседневная работа?	Ориентирована на неизменность курса и активность руководства	Видоизменяется каждым по- своему	С энтузиазмом	Постоянно перепроверяется руководителем для большего совершенства
	1	3	10	2
Как обращаются с функциями и ответственностью?	Предписываются и закрепляются	Получаются такими, какими их делают люди	Слабое разделение функций, коллективная ответственность	Разделяются и сменяются по необходимости
		4	2	10
Какое влияние оказывают разногласия и конфликты?	Нежелательны. Угрожают стабильности организации и мешают работе	Продуктивны. Являются выражением индивиду­альных особенностей и различий персонала	Опасны. Угрожают самому существованию организации	Жизненно необходимы. Используются для эффективного решения проблем, способствуют нововведениям
	8	1	7
Как можно охарактери­зовать коммуникации?	Подчиняются правилам, формальны	Различаются по интенсивности	Непредсказуемы	Открыты и насыщены
	2	2	2	10
Каков основной рычаг управления?	Сила	Деньги	Общая цель	Авторитет
	1	1	4	10
Какова степень использования регламентов?	Очень высокая	Высокая	Низкая	Средняя
			15	1
Какова иерархия управления?	Высокая	Средняя	Малая	Плоская
		2	3	11
Какой стиль управления использует руководство?	Авторитар­ный	Демократи­ческий	Демократи­ческий	Либеральный
			5	11
ИТОГО ответов:	24	14	49	58

---

Выявлено, что большинство сотрудников организации (40%) воспринимают организационную культуру как клановую, на втором месте (34% ответивших) восприятие культуры как адхократической, 16% сотрудников воспринимают культуру как бюрократическую, 10% как рыночную.

Как правило (и это подтверждается результатами исследования), существующая в организации культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной, т. е. представляет собой поликультурное образование. Поэтому применение данного метода позволило определить не только доминирующий тип, но и сопутствующие типы культуры в салоне красоты. В данном случае доминирующая культура исследуемого предприятия включает значительное количество элементов культуры кланового типа (58) и по убыванию отдельные черты адхократического (49), бюрократического (24) и рыночного (14) типов. Сложившаяся ситуация объясняется историей развития предприятия, небольшими размерами организации, небольшой численностью персонала.

Однако, для успешной деятельности предприятия и достижения указанных выше стратегических целей салона красоты, клановый тип культуры не подходит, что обусловлено необходимостью ориентации на динамичное внешнее окружение, в то время как клановая организационная культура направлена на внутреннюю среду, являясь очень дружественным местом работы, где у людей масса общего и где глава организации воспринимается как воспитатель.

Для салона красоты более подходящим будет рыночный тип культуры, который характеризуется ориентацией на результаты, когда главной целью является выполнение поставленной задачи, когда люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры характеризуются как твердые и требовательные руководители. Ключевым является то, что организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать, а репутация и успех составляют общую цель. Стиль организации характеризуется как жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Таким образом, организационная культура салона красоты характеризуется клановым типом культуры со значительными элементами адхократического типа культуры, что не соответствует поставленным стратегическим целям.

В ходе изучения организационной культуры салона красоты выявлен ряд проблем:

1) организационная культура не соответствует стратегическим целям салона красоты;

2) работа по формированию, развитию организационной культуры не ведется;

3) при наборе и отборе персонала не учитывается (не анализируется) соответствие кандидата сложившейся организационной культуре салона красоты.

---