Файл: Роль мотивации в поведении организации (О компании ОАО «Россельхозбанк»).pdf

Опираясь на теорию справедливости, можно отметить, что эффективность мотивации оценивается сотрудником организации не по определённой группе факторов, а системно - вместе с учётом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичных условиях труда. Исходя из того, что подобного рода оценки довольно субъективны, должны быть заведены чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию разных людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали знаменитые ученые Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их работам, эффективность и результаты труда всего рабочего коллектива зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли в коллективе. В свою очередь сами усилия человека могут определяться ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами трудовой деятельности, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено, а не просто обещано.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Все люди разные по характеру и восприятию мира, поэтому довольно сложно выделить какой-то определенный способ мотивации, который бы работал со всеми. Возможно поочередная комбинация различный способов приведет к желаемым результатам. Каждая из теорий имеет что-то отличительное, особенное что может дать ей возможность получить широкое признание как теоретиков, так и практиков и внести существенный вклад в разработку базы знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^[11]

Традиционные методы мотивации.

Исторически сложились так называемые традиционные методики управления мотивацией коллектива, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически на всех предприятиях и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[12]

• уровень заработной платы и размер премий за перевыполнение плана, за высокую эффективность труда и пр.;
• советы по построению системы оплаты труда в организациях;
• влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

---

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения: заработная плата должна стимулировать работника к высоким показателям; размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

• временная (почасовая, понедельная, посменная и т.д.);
• сдельная (за объем выполненной работы);
• комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
• в форме процентов от принесенной работодателю прибыли (при такой форме оплаты труда сотрудник часто не имеет оклада, а получает вознаграждение, соизмеримое тому, сколько процентов от чистой прибыли было оговорено с руководством при приеме на работу);
• в зависимости от эталона (данный метод весьма субъективен, так как взгляды на эталонного сотрудника могут у всех разниться);
• в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[13]. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его уровень образования прямым образом влияет на показатели производительности труда в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть интерес к этому делу. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все то, что мы обычно называем негативом, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, существуют напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[14]

---

• чего хочет сотрудник;
• какие действия от него требуются;
• как связать все это это воедино.

Причины отсутствия мотивации у сотрудников организации могут быть следующие. В случае если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании компании, в которой они работают, поднимали престиж фирмы в глазах коллег, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них пропадает всякое желание работать и быть эффективным, добиваться своих целей в работе, что приносит неоспоримую пользу компании. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые сподвигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учитывать такой фактор, как существовании в мышлении у человека сразу несколько потребностей и желаний. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени преобладает та мотивация, которая является более приоритетной в данный момент, в основе которой лежит наиболее важная потребность, другими словами можно сказать, что, в каждый конкретный промежуток времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которую он считает для себя наиболее существенной и важной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители организаций должны создавать ситуации, которые позволяли бы членам коллектива понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои личные потребности при помощи определенного поведения и определенных действий, которые приводят к развитию и процветанию компании, в которой они работают. Так как ситуации во всех компаниях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения сотрудников компании. Не так давно ученые выявили некоторые закономерности поведения людей: люди часто склонны к приукрашиванию реального положения дел, чтобы казаться в глазах окружающих лучше, нежели есть на самом деле; некоторые люди всеми силами стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке, что является защитной функцией Центральной Нервной Системы; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с тем, что они сами думают о себе ; люди оценивают других людей в зависимости от того, как они сами оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который совпадает с их собственной самооценкой; люди оценивают свои личные качества субъективно, по степени значимости. Главным мотивирующим эффектом для абсолютного большинства людей является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащите разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокую самооценку сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для данного человека наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, в которой они работают, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы, что приведет к разного рода плохим последствиям. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[15]. Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая обстановка превышает ожидания работников. К примеру, в отношении заработной платы, карьерных перспектив или непосредственно рабочего места. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, какая организация, специфика трудового процесса, регион и т.д). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию сотрудников, им следует присмотреться к таким средствам, которые тесно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

---

• готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
• наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для коллектива;
• одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
• наличие в компании системы обучения руководителей работе с коллективом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и в управлении мотивацией работников в частности^[16].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация к работе напрямую связана с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть желание работать. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации имеет место быть. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

Нетрадиционные методы мотивации.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
• Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
• Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[17]

• Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, большой выбор возможностей для неделового общения внутри коллектива.
• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование выбором графика и большими перерывами).
• Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, возможность повышения квалификации, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий труда и подбор соискателей с определенным складом ума и характером. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

---

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негатиыные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И. Герчикова^[18].

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивированию поведения работников любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В крупных организациях и компаниях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанке».

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк».

Россельхозбанк - это государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций принадлежат Правительству России. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

---