Файл: Технология создания управленческих команд.pdf

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

•подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1стадия - Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа - обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем - и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2 стадия - Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

---

3 стадия- Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4 стадия Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч - ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» - единства, связанности.

5 стадия Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды». [14; с.390-393]

---

2. Анализ создания управленческой команды на примере АО «ОТП Банк»

2.1 Общая характеристика предприятия

Коммерческий Банк «ОТП БАНК» (открытое акционерное общество) создан в соответствии с решением учредительного собрания пайщиков от 17.09.1991 г. в форме акционерного общества закрытого типа и зарегистрирован Главным управлением Центрального банка РСФСР по г. Москве 29.11.1991 г. за регистрационным номером 1637. Наименованием Банка на момент создания являлось - коммерческий банк «ОТП БАНК». Решением общего собрания акционеров (Протокол от 30.03.1994 №6) коммерческий банк «ОТП БАНК» был переименован в коммерческий банк «ОТП БАНК» (акционерное общество открытого типа). В соответствии с решением общего собрания акционеров (Протокол от 11.04.1996 № 10) коммерческий банк «ОТП БАНК» (акционерное общество открытого типа) был переименован в Коммерческий Банк «ОТП БАНК» (открытое акционерное общество).

Коммерческий Банк «ОТП БАНК» (АО) зарегистрирован Главным управлением Центрального Банка РСФСР по г. Москве 29 ноября 1991 года, регистрационный номер 1637. Центральный офис КБ «ОТП БАНК» (АО) находится в Москве.

Среди учредителей и акционеров Банка - предприятия и компании различных отраслей бизнеса. Опыт и знания участников Банка в различных областях экономики способствуют развитию кредитной организации в качестве универсального финансового института, укреплению его позиций на финансовом рынке, сохранению традиционной устойчивости.

Цель создания кредитной организации - развитие многопрофильного финансового института, получение прибыли от основных видов деятельности кредитной организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное обслуживание малого и среднего бизнеса.

Объем филиальной сети по итогам 1 квартала 2017 г. охватил 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Тольятти, Красноярск, Томск, Омск и Челябинск. Для повышения конкурентоспособности Банк планирует дальнейшее расширение географии ведения бизнеса.

Банк на протяжении всего времени существования расширяет географию своей деятельности. По мере развития современных технологий для клиентов банка стали доступны новые методы работы: система «ОТП Телебанк», система «ОТП Трейдинг», управление счетом через Интернет, заказ пластиковых карт через Интернет. Успешно работают и создаются новые филиалы в инвестиционно привлекательных регионах России.

---

В результате анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития - создание операционных касс на территории клиента. В краткосрочной и среднесрочной перспективах банком будет уделяться достаточно большое внимание развитию данного направления.

Для удобства обслуживания и привлечения новых клиентов Банк постоянно расширяет перечень услуг, постоянно внедряя новые формы обслуживания.

В 2018 году Банк намерен воплотить проект многофилиального решения «Банк-Клиент» для юридических лиц, что позволит вывести техническую поддержку системы на более высокий уровень. За год ежедневное количество операций юридических лиц, осуществляемых через «Банк-Клиент» возросло на 42,8%. В связи с этим предполагается модернизировать серверное оборудование системы «Банк-Клиент»: информационную защищенность системы будет гарантировать установка лучшего на данный момент решения от компании CryptoPro.

В ближайших планах - предоставлять услуги востребованного на сегодняшний день мобильного банкинга. Будет проведена автоматизация отчетности по международным стандартам (МСФО) на базе SAP.

В целях оптимизации внутреннего документооборота и повышения скорости принятия решений, во второй половине 2017 года Банк приступил к внедрению электронного документооборота.

В 2016 году в Банке внедрена автоматизированная система управления процессами взаимодействия с клиентами, которая позволила значительно повысить эффективность реализации принципов индивидуального подхода Банка к обслуживанию своих клиентов, улучшить взаимодействие Банка с клиентами.

Комплексный проект, проводимый Банком, по повышению информационной защищенности Банка до третьего уровня, согласно требованиям Банка России призван решить следующие задачи:

• усиление защиты от хакерских атак на информационную систему Банка из Интернета;

• повышение защищенности каналов связи с филиалами;

• укрепление антивирусной защиты;

•автоматизация контроля собственных сотрудников в работе с конфиденциальной информацией, представляющей банковскую тайну.

Приоритетной задачей на 2018 г. является повышение качества услуг для корпоративных клиентов и физических лиц, для чего планируется реализовать ряд проектов:

- организовать централизованное повседневное взаимодействие Клиента с Банком по вопросам разработки и внедрения индивидуальных банковских продуктов и по текущим вопросам,

- внедрить услуги подбора комплекса банковских услуг с учетом потребностей Клиента,

---

- осуществить консультации по оптимальному размещению временно свободных средств,

- внедрить систему персональных менеджеров для корпоративных клиентов.

Клиентами ОТП Банка являются юридические и физические лица. Однако Банк расширяет комплексное обслуживание особо важных клиентов и в 2005 году приступил к созданию VIP-Центров в своих региональных филиалах. Центры VIP-обслуживания позволяют банку оказывать услуги на самом высоком уровне, выделять клиентам персональных менеджеров, максимально гибко реагировать на их запросы и предлагать более совершенный сервис.

2.2 Текущая структура управленческой команды организации

Рассмотрим на примере «ОТП Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «ОТП Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники «ОТП Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для «ОТП Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому сегодня АО«ОТП Банк» рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

---