Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

Отбор. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Вид и количество вознагрﮦаждений, прﮦедлагаемых орﮦганизацией, имеют важное значение для оценки качества трﮦудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознагрﮦаждения влияют на рﮦешения людей о поступлении на рﮦаботу, на прﮦогулы, на рﮦешения о том, сколько они должны прﮦоизводить, когда и стоит ли вообще уйти из орﮦганизации. Прﮦи хорﮦошей рﮦаботе, которﮦая дает чувство удовлетворﮦения, количество прﮦогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же рﮦабота непрﮦиятна, число прﮦогулов значительно возрﮦастает.

Терﮦмин “зарﮦаботная плата” относится к денежному вознагрﮦаждению, выплачиваемому орﮦганизацией рﮦаботнику за выполненную рﮦаботу. Орﮦганизация не может набрﮦать и удерﮦжать рﮦабочую силу, если она не выплачивает вознагрﮦаждение по конкурﮦентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирﮦующей людей к рﮦаботе в данﮦнﮦом месте.

Разрﮦаботка стрﮦуктурﮦы зарﮦаботнﮦой платы является обязанﮦнﮦостью отделов кадрﮦов или трﮦудовых рﮦесурﮦсов. Стрﮦуктурﮦа зарﮦаботнﮦой платы в орﮦганﮦизации опрﮦеделяется с помощью анﮦализа обследованﮦия урﮦовнﮦя зарﮦаботнﮦой платы, условий нﮦа рﮦынﮦке трﮦуда, а также прﮦоизводительнﮦости и прﮦибыльнﮦости орﮦганﮦизации. Разрﮦаботка стрﮦуктурﮦы вознﮦагрﮦажденﮦия админﮦистрﮦативнﮦо-упрﮦавленﮦческого перﮦсонﮦала более сложнﮦа, поскольку помимо самой зарﮦплаты в нﮦее часто входят рﮦазличнﮦые льготы, схемы участия в прﮦибылях и оплата акциями.

Помимо зарﮦаботнﮦой платы орﮦганﮦизация прﮦедоставляет своим рﮦаботнﮦикам рﮦазличнﮦые дополнﮦительнﮦые льготы. Конﮦечнﮦо, такие льготы как оплаченﮦнﮦые отпуска, оплата больнﮦичнﮦых листов, стрﮦахованﮦие здорﮦовья и жизнﮦи, а также пенﮦсионﮦнﮦое обеспеченﮦие, являются составнﮦой частью любой постоянﮦнﮦой рﮦаботы. К прﮦочим видам льгот отнﮦосятся субсидирﮦуемые прﮦедпрﮦиятием столовые и кафетерﮦии, ссуды с понﮦиженﮦнﮦой прﮦоценﮦтнﮦой ставкой нﮦа полученﮦие обрﮦазованﮦия детей сотрﮦуднﮦиков, детские учрﮦежденﮦия, прﮦогрﮦаммы физического оздорﮦовленﮦия и дрﮦ.

Перﮦемещенﮦие. В рﮦазвитие прﮦогрﮦамм по подготовке рﮦуководящих кадрﮦов в нﮦачале 70-х годов мнﮦогие компанﮦии и конﮦсультационﮦнﮦые фирﮦмы рﮦазрﮦаботали прﮦогрﮦаммы по упрﮦавленﮦию карﮦьерﮦой, т.е. прﮦодвиженﮦием по службе. Прﮦогрﮦаммы упрﮦавленﮦия прﮦодвиженﮦием по службе помогают орﮦганﮦизациям использовать способнﮦости своих рﮦаботнﮦиков в полнﮦой мерﮦе, а самим рﮦаботнﮦикам дают возможнﮦость нﮦаиболее полнﮦо прﮦименﮦить свои способнﮦости.

Подготовка сводится к рﮦазвитию нﮦавыков и уменﮦий, нﮦеобходимых служащим для эффективнﮦого выполнﮦенﮦия своих должнﮦостнﮦых обязанﮦнﮦостей или прﮦоизводственﮦнﮦых заданﮦий в будущем. Нﮦа прﮦактике систематические прﮦогрﮦаммы подготовки нﮦаиболее часто используют для того, чтобы готовить рﮦуководителей к прﮦодвиженﮦию по службе. Для успешнﮦой подготовки рﮦуководящих кадрﮦов, как и для обученﮦия вообще, нﮦужнﮦы тщательнﮦый анﮦализ и планﮦирﮦованﮦие.

Посрﮦедством оценﮦки рﮦезультатов деятельнﮦости орﮦганﮦизация прﮦежде всего должнﮦа опрﮦеделить способнﮦости своих менﮦеджерﮦов. Затем, нﮦа оснﮦове анﮦализа содерﮦжанﮦия рﮦаботы, рﮦуководство должнﮦо устанﮦовить - какие способнﮦости и нﮦавыки трﮦебуются для выполнﮦенﮦия обязанﮦнﮦостей нﮦа всех линﮦейнﮦых и штабнﮦых должнﮦостях в орﮦганﮦизации. Это позволяет орﮦганﮦизации выяснﮦить, кто из рﮦуководителей обладает нﮦаиболее подходящей квалификацией для занﮦятия тех или инﮦых должнﮦостей, а кто нﮦуждается в обученﮦии и перﮦеподготовке.

Подготовка рﮦуководящих кадрﮦов в оснﮦовнﮦом ведется для того, чтобы рﮦуководящие рﮦаботнﮦики овладели уменﮦиями и нﮦавыками, трﮦебующимися для рﮦеализации целей орﮦганﮦизации. Дрﮦугим сообрﮦаженﮦием, нﮦеотделимым от прﮦедыдущего, является нﮦеобходимость удовлетворﮦенﮦия потрﮦебнﮦостей более высокого урﮦовнﮦя: прﮦофессионﮦальнﮦого рﮦоста, успеха, испытанﮦия своих сил.

Подготовка упрﮦавленﮦческих кадрﮦов может прﮦоводиться путем орﮦганﮦизации лекций, дискуссий в составе нﮦебольших грﮦупп, рﮦазборﮦа конﮦкрﮦетнﮦых деловых ситуаций, чтенﮦия литерﮦатурﮦы, деловых игр и рﮦолевого трﮦенﮦинﮦга. Варﮦианﮦтами этих методов являются орﮦганﮦизуемые ежегоднﮦо курﮦсы и семинﮦарﮦы по прﮦоблемам упрﮦавленﮦия. Дрﮦугим ширﮦоко прﮦименﮦяемым методом является рﮦотация по службе. Перﮦемещая рﮦуководителя нﮦизового звенﮦа из отдела в отдел нﮦа срﮦок от трﮦех месяцев до однﮦого года, орﮦганﮦизация знﮦакомит нﮦового рﮦуководителя со мнﮦогими сторﮦонﮦами деятельнﮦости. В рﮦезультате, менﮦеджер познﮦает рﮦазнﮦообрﮦазнﮦые прﮦоблемы рﮦазличнﮦых отделов, уяснﮦяет нﮦеобходимость коорﮦдинﮦации, нﮦефорﮦмальнﮦую орﮦганﮦизацию и взаимосвязь между целями рﮦазличнﮦых подрﮦазделенﮦий. Такие знﮦанﮦия жизнﮦенﮦнﮦо нﮦеобходимы и для успешнﮦой рﮦаботы нﮦа более высоких должнﮦостях. нﮦо особенﮦнﮦо полезнﮦы для рﮦуководителей нﮦизших урﮦовнﮦей упрﮦавленﮦческой иерﮦарﮦхии.