Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Сущность управленческих решений).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 84
Скачиваний: 1
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
Схема 1.
Управленческие проблемы носят, как правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов (экономических, технических, правовых, психологических и др.), что требует от лиц, принимающих решения (ЛПР) разносторонних знаний. Так как люди с подобным интеллектом встречаются чрезвычайно редко, то для повышения обоснованности принимаемых решений приходится привлекать соответствующих специалистов. Таким образом, с усложнением задач управления социально-экономическими системами выработка и принятие управленческих решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение, как показывает практика, бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
От руководителя требуется умение организовывать коллегиальное обсуждение проблем с применением современных методов коллективной выработки и принятия управленческих решений. В настоящее время для решения управленческих ситуаций применяется множество методов коллективного участия. Наиболее представительную группу составляют методы экспертных оценок.
Методы экспертных оценок – группа методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. Они применяются в случаях, когда решаемая задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами-экспертами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. Сущность метода заключается в приведении группы независимых высококвалифицированных в данной области специалистов-экспертов к единой оценке у правленческой ситуации (проблемы, задачи) и обоснованному варианту ее решения.
Схема 2.
Экспертные методы имеют три составляющие: 1) интуитивно-логический анализ проблемы или ее фрагмента; 2) решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); 3) обработку результатов решения (полученных от экспертов оценок). Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.
Завершающая часть индивидуальной работы эксперта – принятие решения и оценка ожидаемого результата. Это сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи. При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.
Сущность методов экспертных оценок и их особенности в решении управленческих проблем можно рассмотреть на примере одного из наиболее популярных методов – метода Дельфи.
Метод включает следующие этапы работ.
1. Индивидуальный опрос экспертов осуществляется через внешние устройства через компьютерную сеть (внутрифирменную и Интернет) или с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. При этом важно, чтобы опрос одних экспертов был изолирован от других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов. На этом этапе, как правило, каждому эксперту выдается бланк экспертного заключения, в котором он должен отразить ход исследования решаемой проблемы и его итоги.
Важнейшее значение для результатов опроса имеет правильная постановка цели, которая определяет практически организацию и проведение основных этапов. При выполнении этого этапа необходимо охарактеризовать состояние проблемы, выделить особенности се решения, согласовать достижение цели с возможностями экспертов (их квалификацией, заинтересованностью и решаемой проблеме и т.п.), полнотой, надежностью и достоверностью используемых ими исходных данных.
2. Сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки. При обработке оценок экспертов получается обобщенная информация об исследуемом явлении или процессе и формируется таким образом решение проблемы, задаваемое целью экспертизы. Ответы экспертов могут содержать числовую и содержательную информацию, поэтому в процессе обработки индивидуальных оценок экспертов приходится использовать различные количественные и качественные методы. В настоящее время имеются компьютерные программы обработки экспертных листов.
3. Информирование экспертов о результатах экспертизы (передача им справки о предварительных результатах экспертизы). Каждому эксперту сообщаются полученные в результате индивидуального опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов. На этом этапе, при возможности сведения оценок и аргументаций экспертов к двум группам, передаются результаты экспертизы меньшинства экспертной комиссии большинству для анализа или средние и крайние мнения всей группе экспертов;
4. Повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, дает ему дополнительное обоснование, предлагает новый вариант решения и его обоснование. После обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех нор, пока не будет выработано единое мнение или не возникнет возможность объединения мнений различных экспертов в одно. Оно и принимается в качестве решения данной проблемы. Практика показывает, что при этом методе обычно проводится три-четыре тура опросов, так как в дальнейшем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих мнений (оценок) в конце концов точки зрения экспертов сближаются. Тем не менее, возможны случаи, когда в результате опроса складываются существенно различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок. Это свидетельствует о наличии различных подходов к решению поставленной проблемы или даже различных школ. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.
Следует отметить, что при использовании метода экспертных оценок эксперты не вырабатывают согласованного проекта решения исследуемой проблемы. Стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой, нет никакой необходимости, так как от экспертов с мышлением, отклоняющимся от массового, следует ожидать наиболее оригинальных результатов исследования и вариантов решения. Кроме того, надо иметь в виду, что цель экспертной оценки достигнута и в случае, когда мнения двух или нескольких групп экспертов расходятся – установлено, что единого мнения нет. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся организаторам экспертизы или "подсказанной" ЛПР.
Для рассматриваемого метода характерен ряд недостатков:
– большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
– отсутствие открытой дискуссии;
–большое влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
– опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания оперативно ответить на поставленные вопросы;
– возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса (выдача ложной информации) заинтересованным лицом и т.д.
Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления деятельностью организации:
– анализ сложных процессов, систем, явлений, характеризующихся в основном качественными, не формализуемыми характеристиками;
– прогнозирование тенденций развития управляемого объекта и взаимодействия с ним внешней среды;
– определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие управляемого объекта;
– повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;
– повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов:
– выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения;
– оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.
– определение ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.и.;
– назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.
Модель Карнеги. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие руководители и специалисты, и что окончательный выбор они могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими руководителями и специалистами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из руководителей, участвующих в реализации определенной программы подразделений; специалистов по персоналу данной организации и сторонних организаций: важных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.
Создавать коалиции руководителей и специалистов при принятии управленческих решений необходимо, когда цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений – противоречивы и когда цели неясны и несовместимы. В этих случаях участники выбора решения не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем, поэтому они должны собраться вместе и ранжировать проблемы по их важности и срокам решения.
Схема 3.
«Модель Карнеги»
Каждый руководитель стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с описанными выше факторами. Руководители не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения склоняют их к созданию коалиций. Руководители и специалисты беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации.
1. Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. При рассмотрении проблемы коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.
2. Руководители озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему и не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.