Файл: основные проблемы коммуникаций в организациях.pdf

3) плохие отношения между людьми – если отношение человека враждебное, то его трудно убедить в справедливости вашего взгляда;

4) отсутствие внимания и интереса собеседника (а интерес возникает тогда, когда человек осознает значение информации для себя);

5) пренебрежение фактами (т.е. привычка делать выводы (заключения) при отсутствии достаточного количества фактов);

6) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность и т.п.

Приведем рекомендации менеджеру по улучшению коммуникации и устранению коммуникативных барьеров:

1. Визуальный контакт:

- смотрите прямо на собеседника (тогда о вас будут думать как об откровенном и прямом человеке (не смотрите в пол или в потолок – это вызывает недоверие));

2. Поза:

- не сутультесь – это свойственно людям, неуверенным в себе;

- не скрещивайте руки или ноги – это закрытая поза;

- не поддерживайте голову руками – это создает впечатление усталого, изнуренного человека;

3. Жесты:

- жестикуляция придает речи большую выразительность, только соблюдайте меру;

- в процессе общения держите свои ладони открытыми;

4. Выражение лица:

- должно соответствовать тому, что вы говорите;

- искренняя улыбка располагает собеседника к вам;

- когда вы слушаете, лицо должно выражать внимание;

5. Походка, движения:

- походка – уверенная; движения – целеустремленные, несуетливые;

6. Темп речи и интонация:

- громкость и скорость речи должны быть такими же, как у собеседника;

- не стоит говорить слишком медленно или слишком быстро;

- уверенный в себе человек говорит уверенным голосом;

- слишком тихая и монотонная речь не убеждает, а усыпляет;

- слишком громкая и резкая речь пугает;

- не говорите незаконченных фраз;

7. Слова-паразиты:

- свойственны необразованным и непрофессиональным людям (лучше использовать поменьше);

8. Внешний вид:

- аккуратность, опрятность в одежде, прическе, ухоженные руки и т.д.;

- имидж преуспевающего человека;

9. Поза собеседника:

- внимательно наблюдайте за собеседником. Не давайте ему скрещивать руки или ноги;

- сцепленные пальцы рук означают разочарование и желание скрыть свои негативные отношения;

- если ваш собеседник подставляет руку, чтобы опереть на нее голову – это верный признак того, что ему стало скучно;

- постукивание пальцами по столу говорит о нетерпении;

- если голова собеседника наклонена в сторону, он заинтересован;

- если голова собеседника наклонена вниз, он настроен отрицательно;

- руки на коленях, локти развернуты в стороны – желание закончить разговор.

Успех коммуникации во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Причем необходимо не только слушать, но и слышать собеседника.

Потери информации в случае, если говорящий не ориентируется на собеседника, а лишь на себя, могут составлять от 50% до 80%. По некоторым оценкам руководитель затрачивает на слушание до 80% своего рабочего времени. В то же время исследования показывают, что не более 10% людей умеют выслушать собеседника.

Трудности процесса слушания:

1. Для внимательного слушания необходима концентрация внимания, которая требует энергетических затрат. Если говорящий многословен, отвлекается от темы разговора, то удержать внимание слушателя сложно;

2. Человек в среднем способен произнести 120 слов в минуту, а услышать 400. Различие в скорости процессов говорения и слушания при отсутствии произвольного внимания неизбежно ведет к отвлечению от разговора, обдумыванию других тем;

3. Человек способен воспринимать ограниченное количество информации. Сказать, сколько точно, нельзя. Это зависит от ряда обстоятельств, таких, как погода, самочувствие, настроение, интерес к теме сообщения. Любое из этих обстоятельств может привести к рассеиванию внимания.

4. Барьеры общения, которые рассматривались выше, приводят к тому, что собеседника слушают невнимательно либо просто изображают внимание.

Важность и сложность проблемы слушания привели к тому, что во многих странах мира курсы эффективного слушания стали одним из направлений повышения квалификации менеджеров.

Слушание – это сложный процесс, требующий определенных навыков и общей коммуникативной культуры. Эффективное общение включает как понимание, так и необходимость быть понятым. У менеджера должно закрепиться осознанное желание слушать.

Можно выделить следующие приемы слушания:

1) глухое молчание (видимое отсутствие реакции);

2) поддакивание;

3) «эхо-реакция» (повторение последнего слова собеседника);

4) «зеркало» (повторение последней фразы собеседника с изменением порядка слов);

5) «парафраз» – передача содержания высказывания партнера другими словами (т.е. собственная формулировка сообщения говорящего для проверки его точности; ключевые фразы: «Как я понял вас...», «Вы думаете (считаете), что...», «По вашему мнению...»);

6) побуждение;

7) уточняющие вопросы, выяснение (обращение к говорящему за уточнениями при помощи ключевых фраз: «Я не понял», «Что вы имеете в виду?», «Пожалуйста, уточним это» и т.п.);

8) наводящие вопросы;

9) оценки, советы;

10) продолжение (когда слушатель вклинивается в речь и пытается завершить фразу, подсказывая слова);

11) эмоции (проявление своих эмоций, а также при отражении чувств партнера по общению акцент делается на отражении эмоционального состояния, говорящего при помощи фраз: «Вероятно, вы чувствуете...», «Вы несколько расстроены...» и т.д.);

12) логические следствия из высказываний партнера (например, предположения о причине события)

13) резюмирование (подытоживаются основные идеи и чувства говорящего: «Вашими основными идеями, как я понял, являются...», «Если теперь подытожить сказанное вами, то...». Резюмирование уместно в ситуациях при обсуждении разногласий в конце беседы, во время длительного обсуждения вопроса, при завершении разговора);

14) расспрашивание (слушатель задает вопрос за вопросом, не объясняя зачем).

Существует 3 основных этапа процесса слушания (рис. 9).

Рис. 9. Этапы процесса слушания

2.3. Способы совершенствования коммуникаций в
организации

РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу (см. гл. 1).

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там».

Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработанная по результатам опроса работников.

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу-вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на -линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы. В примере 6.5. описана программа обмена информацией, использованная фирмой «Леви Страусе».

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Подробнее концепция кружков качества рассмотрена в связи с управлением операциями (гл. 20).

ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Использование видеозаписей фирмой «Интернэшнл Пейпер» рассмотрено в примере 6.4. Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видео газету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.