Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации в современной организации и ее методы)..pdf

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[13]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Методы и системы мотивации персонала

Как правило, в современном мире, мотивация формируется на знаниях и механизмах психологии. Впервые на психологические характеристики деятельности человека обратили внимание содержательные теории мотивации, возникшие почти сразу после теорий «кнута и пряника» и ей похожих. С тех пор теории мотивации тяготеют как можно больше учитывать потребности и мотивы деятельности человека, каждый раз пробуя выявить новые приоритетные побуждения, мотивы и надобности^[14].

Сейчас же, современные содержательные теории мотивации акцентируют своё внимание на перечень и структуру потребностей людей. Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но, сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей^[15]. Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория Маслоу отмечает пять важных типов потребностей, собранных в иерархическую пирамиду: первичные потребности – физиологические, безопасности и защищенности, социальные; вторичные – уважения и самовыражения, изображенные на рисунке 2.

Рисунок 2. Типы потребностей по теории Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям по теории Маслоу добавляет потребности во власти, успехе и принадлежности. Теория Герцберга строится на анализе факторов, влияющих на человека в ходе работы и удовлетворение его потребностей. Герцберг в своей теории выделяет гигиенические и мотивирующие факторы влияния. Гигиенические факторы включают в себя: размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля, не позволяющие сформироваться чувству неудовлетворенности работой. Мотивирующие факторы, такие как предвкушение успеха, развитие карьеры, профессиональный рост, признание со стороны окружающих, ответственность являются нужными в процессе задействования мотивации сотрудников^[16].

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

- теория ожидания: суть данной теории заключается в том, что основным стимулом людей побуждающих к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивация обязана исполняться путем создания у людей соответствующих ожиданий;

- теория справедливости показывает, что основным мотивом, побуждающим к деятельности людей, является оценка справедливости, которая заключается в поручении необходимого вида деятельности и вознаграждения за него, такая степень справедливости, воспринимаемая людьми, определяет все усилия потраченные людьми в ходе той или иной деятельности;

- модель мотивации Портера-Лоуера рассматривает, что результативность труда и степень возлагаемых усилий обуславливаются оценкой работника ценностью вознаграждения и уверенностив том, что оно будет выполнено^[17].

На модификацию потребностей влияют некоторые факторы, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Факторы, влияющие на модификацию потребностей

Применение различных систем стимулов в современной практике разнообразно и зависит от тех условий, которые могут происходить под воздействием объективного характера, например, зависящие от экономического положения в стране, уровня безработицы, цен, состояния социального страхования, так и под воздействием более частных обстоятельств, таких как: квалификация сотрудников, личные качества, возраст, психологический климат. Но современное общество постоянно развивается и то, что может мотивировать сотрудника сегодня, завтра уже может быть не актуальным.

Правда, никто точно не знает, как действует мотивация на человека, с какой силой должен действовать мотивирующий фактор, чтобы заставить его работать. Для этого в кадровом менеджменте происходят постоянные исследования и усовершенствования разнообразных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и совершенствование систем организации стимулирования^[18].

Научные и повременные пособия по управлению персоналом содержат более подробный анализ и совершенствование в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых.

Сегодня находит свое отражение и партисипативный метод, применимый к мотивации персонала, который как раз и реализует программы вознаграждения за труд, рассматривающие усиление внутренней мотивации и привлечение заинтересованности работников в трудовом процессе путем изменений их полномочий в деятельности организации. К основным формам партисипации относят участие работников в доходах и прибыли компании и участие работников в управлении^[19].

Особое внимание заслуживает стратегический подход к управлению персоналом, который базируется на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации^[20]. Все перечисленные теории можно применить в российских компаниях с учетом анализа особенностей личности, группы людей, к которым применяется данная мотивация и метод мотивации. При этом необходимо учитывать, что потребности российского общества, в силу кризисного и переходного состояния изменчивы, поэтому останавливаясь на выборе конкретного метода мотивации, содержательных или процессуальных теориях, необходимо учитывать характеристики трудового коллектива и конкретную картину данной ситуации^[21].

На сегодняшний день в литературе существует множество публикаций, рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации. Например, в статье Верхоглазенко рассматривается вариант трудовой позиционности, который, по словам автора, считается наиболее оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

Главным моментом в данной методике необходимо считать обеспечение положительного отношения работника к своим обязанностям и предложенной роли для самоопределения справедливого поощрения работника. Самоопределение, в данном случае, означает не только соответствующего понимания, но и идентичное принятие работником нормативных условий труда и его жизнедеятельности в организации. Также большое внимание уделяется не только факторам мотивации, но и ко всем возможным факторам демотивации.

Различные социологические исследования выделяют наиболее эффективные методы мотивации и факторы, воссоздающие демотивирующее воздействие^[22]. В журнале «Управление персоналом» в ходе исследования системы и методов мотивации статистика показала, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 балов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3.82 баллов по пятибалльной шкале), а далее уже следуют различные виды премий, медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь^[23].

Также важными мотивационными формами принято считать:

- благоприятный моральный климат в коллективе;

- карьера;

- способствующие условия труда;

- оплата путевок;

- социальные отпуска.

Следует выделить и определяющие причины небрежного отношения персонала к имуществу и финансам организации^[24].

Среди часто встречающих факторов демотивации выделяют:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование навыков сотрудников, которые они сами ценят;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастия к компании;

- отсутствие достижения, наглядности результатов, наличия личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; - отсутствие изменений в статусе сотрудника^[25].

Рассмотрим указанные факторы демотивации в хронологической последовательности их проявления на новом рабочем месте. Нарушение негласного «контракта». При приеме на работу кандидат и работодатель заключают «договор», в котором собственное время, энергия и интеллект размениваются на некоторое материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализации своих личных замыслов и некий окружающий мир. Личные замыслы могут быть совершенно различными: от возможности каждый день приходить на работу и общаться с интересными людьми до возможности активно работать, выполнять свои обязанности и видеть свои результаты и достижения.

Но, как правило, со стороны кандидата материальное вознаграждение в данном договоре не является доминирующим фактором, но на собеседовании принято акцентировать внимание именно на компенсациях и гарантиях социального пакета. Окружающий мир, в который кандидату требуется войти, обсуждается совсем чуть-чуть. В окружающий мир может входить разнообразное количество элементов, начиная от внешнего вида, дизайна офиса, интерьера и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику обязанностей. В результате у кандидата формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительностью в компании.

И, как правило, результатом такого будет снижение внутренней мотивации. Рекомендуют снизить данный фактор демотивации путем предоставления реалистичной информации кандидату в процессе отбора и формирование у потенциального сотрудника реальных ожиданий. Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит. Каждому опытному руководителю известно, что рискованно брать на работу специалиста слишком квалифицированного и профессионала своего дела на заниженную позицию.

Даже, если он согласится на такую работу, то сам вскоре по неким личным причинам (например, из-за финансового соображения) начнёт искать применение своего потенциала, нереализованного таланта и навыков. Одно из предложений данной ситуации заключается в том, что организация сталкивается с различными задачами и обстоятельствами, и правильным решением будет участие сотрудников во временных, проектных вопросах, отнимающих не так много времени, но они помогут сотруднику понять, что руководство их ценит за весь нереализованный их потенциал, навыки и умения^[26].

Игнорирование идей и инициативы. Каждый сотрудник, приступивший к новой работе, имеет ряд идей. Однако руководство и коллектив пренебрегают данными идеями и не акцентируют на них внимание, частично это происходит из-за недоверия к новичкам, частично – от нежелания расставаться с традиционным порядком, устоями и правилами в организации, даже если их идеи приводят к наивысшему эффекту. В данном случае рекомендуют все-таки прислушаться к идеям и предложениям новичка и дать ему понять как та или иная идея не подходит для существования в данной компании.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотивирующий фактор наиболее актуален для работников вне штатной компании или для вспомогательного персонала. Как следствие у таких работников складывается впечатление, что для руководителей компаний они вообще являются ненужным и второстепенным персоналом, который работает на компанию только из-за собственной выгоды, получения денег.

Рекомендуют привить чувство причастности таких сотрудников к общему делу, создать командный дух в данной компании, который является сильным стимулом для них. Сотрудники, взамен, пожертвуют своими собственными интересами и временем и будут стараться работать на достижение целей и интересов компании. Необходимо так же учесть, что эта проблема может касаться не только внештатных работников, но и тех, кто работает на постоянной основе, а порой - и всех подразделений. Отсутствие ощущения достижения, наглядности результатов, наличия личного и профессионального роста.