Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации в современной организации и ее методы)..pdf

В организации, когда специфика самой работы не дает возможности развития профессионального и личностного роста, постоянная однообразная работа ослабляет внутреннюю мотивацию работников, даже тех, которые не любят разнообразия.

Делая выводы о потраченном времени в той или иной компании, сотрудник понимает, что кроме исправно полученной заработной платы, он не получит ничего, других перспектив не ожидается. Особенно болезненно ощущают это, люди творческих профессий.

Демотивирующей оказывается и та работа, которая построена желающим образом, чтобы конечный результат был виден только по окончанию работы. В таких случаях рекомендуют создавать для сотрудников временные краткосрочные проекты, чтобы задействовать их потенциал и привлечь к работе. Чаще всего такие проекты создаются в смежных со специализацией сотрудника областях^[27]. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Преимущественно в большинстве компаниях не принято замечать своих достижений и не выделять отдельных компетентных сотрудников на общем фоне. Из этого следует, что нужно поощрять особо одаренных сотрудников и не всегда финансово. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Зачастую ограничения в структуре организации являются наиболее универсальной причиной торможения и приостановки развития карьерного роста, а именно, изменения статуса, положения сотрудника в организации, его полномочия, власти, возможности решать новые задачи и профессионально расти.

Решить данную проблему можно следующим образом: можно использовать разнообразные приемы изменения статуса и положения без изменения должности, например, назначить сотрудника руководителем временного проекта.

По мнению многих специалистов в управлении персоналом, следует особое внимание уделять типичному фактору поведения сотрудников: внутренней мотивации, правда собственно говоря, сегодня этот фактор и остается в стороне. Скорее всего, такое пренебрежение и является негативным последствием, которое препятствует эффективной работе сотрудников^[28].

Подводя итоги, можно сделать вывод, что мотивация в управлении персоналом является процессом активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду. А создание комплекса условий, побуждающих человека к действиям, которые направленны на достижение цели с предельным эффектом, близким к максимальному, является целью мотивации.

Глава 2. Исследование системы мотивации на примере ООО «Федерал»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Федерал»

Объектом данного анализа является торговое предприятие – ООО «Федерал» магазин модной одежды «SELA». Корпорация SELA была основана в 1991 году и стала одним из общепризнанных фаворитов по созданию коллекций одежды в стиле casual.

SELA – это удобные, ультрамодные и популярные коллекции для убежденных внутри себя людей, которые имеют собственный непревзойденный стиль и стремятся получать наслаждения от современной жизни, и хотят быть красивыми для окружающих. SELA прошла путь от не очень больших торговых центров ассортимента для всей семьи, до общенационального бренда стильной одежды. Компанией на российском рынке реализовала собственная концепция фирменной розничной торговли, основанная на четком описании бизнес-процессов и стандартов.

Фирменная сеть SELA - это система торговых компаний, развивающаяся по системе франчайзинга. Самый первый фирменный торговый центр SELA был создан в России в 1997 году. Вначале1993 года предложив широкому рынку недорогую и высококачественную одежду, в последующем SELA обеспечила коммерсантам возможность эффективно инвестировать свои деньги в открытие торговых центров SELA.

Главный вид деятельности компании – розничная торговля непродовольственной продукцией, специализирующаяся на реализации одежды.

Основная цель компании - это получить прибыль и удовлетворить запросы потребителя.

Управляет предприятием директор, у которого в подчинении находятся заместители: менеджеры и главный бухгалтер. Менеджеры занимаются организацией торговой деятельности, поиском поставщиков и заказчиков, оформлением договоров с поставщиками, согласовывая их с директором и юристом. Менеджеры также смотрят за исполнением условий договора, качеством принимаемого товара и сроками поставки товара.

В приложении 1 показана организационная структура предприятия ООО «Федерал».

На представленной схеме видно, что предприятие возглавляет управляющий, который руководит всеми ключевыми службами организации: коммерческая служба, финансовая служба, техническая служба. Коммерческая служба находится под управлением коммерческого директора. В этом подразделении решаются вопросы по реализации основной функции компании – реализация товара потребителю. В связи с этим в состав этой службы входят два подразделения: отдел продаж и отдел поставок.

Отдел поставок занимается вопросами по поставке продукции на склад ООО «Федерал», откуда потом она поступает напрямую к потребителям. Для этого в отдел поставок входят несколько менеджеров по закупкам, каждый из которых отвечает за конкретную группу поставщиков.

Основная функция отдела продаж совпадает с главной функцией компании – удовлетворение спроса в продукции. Отдел продаж также состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых курирует несколько направлений реализуемой ООО «Федерал» продукции.

Финансовая служба организации обеспечивает решение таких вопросов, как жизнедеятельность предприятия, и состоит из бухгалтерии и финансового директора.

Бухгалтерия делает учет и контроль всех операций, выполняемых предприятием, кроме того осуществляется взаимодействие с муниципальными контролирующими органами, например, налоговая инспекция, общественные фонды и др.

Основными функциями финансового директора является управление экономическими ресурсами организации, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и др. Ещё одним самостоятельным подразделением считается техническая служба, которая занимается обеспечением жизнедеятельности складского хозяйства, т. е. координирует товарный поток предприятия.

В связи с вышеизложенными данными, могут быть сделана выводы, что в ООО «Федерал» достаточно развита линейно-функциональная организационная структуру, которая состоит из 3 главных служб. Эти службы друг от друга формально не зависят, но их линейное взаимодействие дает возможность обеспечивать предприятию реализацию его основной деятельности.

2.2. Оценка действующей системы мотивации на предприятии

Проанализируем действующую систему мотивации предприятия ООО «Федерал» в 2 этапа.

1-ый этап – исследуем материальное стимулирование (изучение существующих стимулирующих выплат сотрудникам предприятия);

2-ой этап – исследуем моральное стимулирование (изучение морально-психологического климата среди сотрудников предприятия).

Перейдем к анализу первого этапа исследования – изучение материального стимулирования труда персонала предприятия ООО «Федерал». На данном предприятии используют обычную повременную систему оплаты труда, которая рассчитывается за фиксированное количество отработанного времени, при этом количество выполненной работы значения не имеет. При повременной оплате сотрудникам ставятся нормированные задачи. При этом чтобы выполнить отдельные функций и объем работ, устанавливается норма обслуживания либо норма численности сотрудников.

Такой вид оплаты труда абсолютно не подходит для организации, а будет актуален там, где находится производственный процесс.

Рассмотрим формирование премиальных выплат торговому агенту предприятия ООО «Федерал», где зарплата складывается по следующей формуле:

ЗП=ЗП по тарифной ставке +% от оклада (1)

Работникам помимо заработка выплачивается премия за выполненный или же перевыполненный установленный план. Основанием для выплаты премии работникам служат показатели выполненного плана. Лишение или уменьшение размера премии по итогам работы происходит в тот расчетный период, когда совершилось нарушение или упущение в рабочих обязанностях.

В размере 100% - за прогул; за несоблюдение требований по технике безопасности; за несоблюдение инструкций внутреннего трудового распорядка. В объеме 50% - за несвоевременное предоставление отчетной документации. Работники предприятия, помимо премии, по итогам работы имеют все шансы получить поощрительную оплату за работу в праздничные дни. Праздничными днями считается: Новый год, 8 марта, 23 февраля и другие государственные праздники.

Рассчитаем ежемесячную зарплату торгового агента исследуемого предприятия. Предположим, что торговый агент: Общий план по продажам выполнил на 94%; План по продажам мужской одежды выполнил лишь на 62%; План по продажам женской одежды выполнил на 96%; Расширил базу клиентов и заключил 2 новых договора на поставку;

Реализовал товар на сумму 243700 руб. Следует, что торговый агент получает премии:

За выполненный общий план продаж 35% от оклада;

За выполненный план продаж женской одежды 18% от оклада;

За расширение базы клиентов 14% от оклада;

4% от реализованного товара, сумма которого составила 243700 руб.

В связи с тем, что план продаж мужской одежды торговый агент выполнил лишь на 62%, то по данной категории выполнения плана премия не начисляется.

Исходя из данных показателей, рассчитаем заработную плату торгового агента:

1) 243700/100×4=9748 руб. – премия от реализованной продукции;

2) 3600 + 1800 = 5400 – сумма компенсаций;

3) (9000+ (35%+18%+14%))+ 9748+5400 = 30178 – зарплата.

В полученных расчетах можно выделить как положительные, так отрицательные моменты материального стимулирования сотрудников предприятия ООО «Федерал»(таблица 1).

Таблица 1

Положительные и отрицательные моменты материального стимулирования

В связи с вышеизложенными данными, предлагается пересмотреть систему премирования. Необходимо создать такую систему, где персонал был бы заинтересован в повышении производительности, как собственного труда, так и всего предприятия в целом.

Из описанного выше получается, что существует серьезная необходимость в создании эффективной системы материального стимулирования труда предприятия ООО «Федерал».

Перейдем к анализу второго этапа исследования – изучению морально-психологического климата трудового коллектива предприятия ООО «Федерал».

Для исследования использовалась комплексная психологическая диагностика морально-психологического климата трудового коллектива, которая представлена в приложении 2.

Рисунок 4. Результаты исследования по комплексной диагностике морально-психологического климата предприятия ООО «Федерал»

Анализируя итоги проведенного исследования, приходим к выводу, что в секции «Работа» команды «2» наблюдается очень маленький показатель, значит, для этой группы сотрудников предприятия ООО «Федерал» имеет место низкая мотивация к труду. Вследствие этого, перед руководителями встает острая потребность в создании условий, при которых сотрудник ощущал бы значимость собственного труда, испытывал бы чувство причастности к своему коллективу, был довольным и общительным с коллегами.

Каждый руководитель должен четко определять значимость профессиональных качеств сотрудника и показатели, определяющие профессиональные успехи, что достигнуты в личных интересах этого сотрудника. Последующая часть этого исследования была ориентирована на изучение организационной культуры в области коммуникативного процесса.

Анализ итогов по секции «Коммуникация», полученных в процессе исследования показал, что самые значительные результаты преобладают в команде «1», где показатель составляет 48,8%, а минимальный – в команде «2».

Из этого следует, что лучший процесс передачи информации находится в команде «1».

В процессе работы над исследованием, мы провели несколько бесед с руководящим составом предприятия ООО «Федерал», которые сказали, что:

• им не нравится давать свободу действий собственным сотрудникам;
• они отрицательно относятся к критическому мышлению персонала, и терпеть не могут медленного исполнения поставленных ими задач;
• очень редко дают сотрудникам право выдвигать инициативные предложения и определять персональный ритм работы; никогда не передают сотрудникам собственные полномочия.