Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ПАО «МТС»).pdf

Введение

Актуальность. В современном мире неотъемлемой частью деятельности любого предприятия являются человеческие ресурсы. В отличие от других ресурсов, они обладают разумной и эмоциональной составляющей, что позволяет соединять остальные ресурсы предприятия, давать оценку своей деятельности и развиваться. Однако для эффективной работы персонала необходима система управления в организации, так как она устанавливает организационные, экономические, социальные, психологические и правовые отношения между субъектом и объектом управления.

Для достижения экономического успеха организации в динамично развивающейся рыночной среде нужно непрерывное совершенствование системы управления персоналом в организации, которое невозможно без использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Поэтому выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом в предприятиях, успешно осуществляющих свою деятельность, является необходимым и актуальным на сегодняшний день. Если говорить о тенденции развития современных концепций, то, в первую очередь, в них возрастает роль личности работника, а также роль знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять для достижения целей организации. Однако еще остается ряд проблем и задач, встающих перед наукой управления персоналом, в частности, в развитии данной науки и концепций по управлению персоналом в России.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС» разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

• исследовать управление человеческими ресурсами
• дать оценку человеческих ресурсов ПАО «МТС»;
• оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – понятие и концепции управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ПАО «МТС».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ПАО «МТС» за 2014-2016 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1.1.Менеджмент человеческих ресурсов организации в системе современного менеджмента

Запрос на рассмотрение управления человеческими ресурсами (УЧР) как системы исходит как из исследовательских, так и из практических задач. Исходным доводом здесь служит допущение о том, что именно система, а не отдельные практики работы с персоналом являются источником конкурентного преимущества компании^[1].

В этой связи совокупность элементов УЧР представляет гораздо более важный объект исследования и управления, чем отдельные несвязанные ее элементы. Такие элементы не работают изолированно: дополняя и противодействуя друг другу, они сливаются в единую институциональную среду, которая в свою очередь и определяет рабочее поведение персонала^[2].

Таким образом, подобный системный подход предлагает гораздо более целостный взгляд на функционирование практик по работе с человеческими ресурсами. На общетеоретическом уровне система чаще всего определяется через элементы, взаимосвязь между ними и их направленность на достижения каких-либо целей^[3].

По существу в качестве системы УЧР может быть представлен любой класс объектов, так или иначе составляющих деятельность по управлению персоналом: это могут быть люди, организационные структуры, виды деятельности, практики, цели и задачи, документы и пр. В отечественной литературе можно встретить трактовку систем УЧР как структуры функций HRспециалистов^[4] или же организационно-структурных элементов управления персоналом^[5].

С позиции стратегического управления человеческими ресурсами, в котором важность приобретают долгосрочные аспекты управления, взгляд на систему приобретает однозначную трактовку. В качестве простейших элементов системы выступают практики УЧР. Эти практики представляют собой отдельные виды управленческой деятельности, направленные на достижение конкретных целей^[6].

Так, оплата по KPI – пример практики, воздействующей на мотивацию персонала, а тренинг продаж – практика, ориентированная на развитие компетенций сотрудников. На более высоком уровне абстракции в системе находятся политики или установки (policies) управления персоналом. Политики определяют вид, направленность и интенсивность конкретных практик УЧР. По словам Кейпс и Делери, практики УЧР представляют собой реальные виды деятельности, способствующие реализации политик УЧР. Политики, как и практики, могут касаться областей рекрутинга, мотивации, оценки, обучения и развития, организации труда и т.д.

Несмотря на то, что существуют исследования, выделяющие и другие компоненты систем УЧР, в том числе HR-климат, HR-процессы^[7] и HR-философию^[8], можно говорить о том, что мейнстрим исследований в стратегическом УЧР принимает именно политики и практики за основу систем УЧР^[9].

Помимо этого, всякая система есть совокупность взаимосвязанных элементов. Аспект взаимосвязи практик УЧР образует одно из важнейших направлений стратегического управления персоналом. Широко принят тезис о том, что сотрудники склонны воспринимать практики управления персоналом в совокупности и не всегда можно провести черту между эффектом разных практик. Согласно Делери^[10], практики УЧР могут иметь независимое влияние на рабочее поведение персонала (аддитивная связь), вытеснять друг друга в своем влиянии (субститутативная связь) или взаимно усиливать свои эффекты (синергетическая связь). Действительно, практики, направленные на развитие компетенций будут усиливать эффект от практик, ориентированных, скажем, на трудовую мотивацию, так как мотивация и компетентность есть отдельные факторы индивидуальной производительности^[11].

С другой стороны, нетрудно представить, что различные практики, например, по повышению мотивации будут в какой-то степени служить друг другу заменителями. Принимая о внимание эти три типа связи, исследователи констатируют, что влияние совокупности применяемых организацией практик УЧР не равняется сумме влияний отдельных практик. Взаимосвязь практик УЧР между собой в теории принято называть внутренним соответствием (internal fit) или горизонтальной интеграцией (horizontal integration) практик УЧР^[12].

Третий признак системы – целенаправленность. Здесь встает вопрос о вертикальной интеграции (или внешнем соответствии) практик УЧР, то есть об их согласованности со стратегическими и тактическими целями компании. Интеграция HR-систем с бизнес-стратегией предстает отнюдь не банальной характеристикой систем, принимая во внимание, что выбор конкретных практик и политик управления персоналом в большой мере определяется различными средовыми и контекстуальными факторами. Эффективные системы УЧР возможны только при постоянном установлении их соответствия изменяющимся внешним и внутренним условиям организации. Этот вывод во многом исходит из ситуационного подхода к управлению, выступающим одним из фундаментальных теорий для современного стратегического УЧР^[13].

Таким образом, обобщая взгляды различных исследований на предмет, можно сформулировать определение систем УЧР. Это комплекс практик и политик управления человеческими ресурсами, интегрированных для поддержки реализации стратегических и тактических целей организации. Такая или схожая с этой трактовка систем УЧР является широко принятой в литературе по стратегическому управлению персоналом. Ряд исследований утверждают, что к сегодняшнему дню в литературе достигнуто согласие вокруг того, как следует понимать системы УЧР^[14]. Вместе с тем, как о «белых пятнах» в этой сфере обычно говорят о характере взаимосвязи практик УЧР в рамках системы, о механизмах, при помощи которых система функционирует и определяет итоговую производительность компаний^[15], а также о типологии систем УЧР.

Последний аспект имеет особую важность в контексте того, что в современных исследованиях наблюдается большая разнородность во мнениях относительно того, как такие системы могут быть классифицированы. Многообразие типологий создает трудности в понимании самого концепта систем УЧР, а также в обобщении результатов исследований, опирающихся на различные типологии. Можно говорить о том, что четкие границы между различными типами систем возможны только теоретически, а типологии, основанные на различных признаках, могут пересекаться как терминологически, так и содержательно.

Одними из первых в литературе по стратегическому УЧР, Лепак и Снелл разделили системы УЧР на системы послушания (compliance), вовлеченности (commitment) и сотрудничества (collaborative). В основу такого разделения положен характер влияния практик УЧР на рабочее поведение сотрудников. Другие исследования рассматривают системы контроля (содержательно могут быть приравнены к системам послушания) и приверженности как разноположенные идеальные состояния, полагая, что на практике имеют место некоторые промежуточные конфигурации этих двух систем. Схожее разделение можно наблюдать в исследованиях, оперирующих системами результативности (performance-oriented) и приверженности (commitment-oriented)^[16].

Последние в некоторых исследованиях могут также носить наименование систем высокой вовлеченности персонала (high-involvement human resources)^[17]. При этом одна из наиболее распространенных классификаций проводит различие между системами высокой результативности (high-performance work systems), системами высокой вовлеченности и системами высокой приверженности (highcommitment work systems).

Ситуацию усугубляет то, что даже в рамках отдельных типов систем УЧР может также наблюдаться содержательное различие. Заметим также, что системы высокой производительности^[18] могут рассматриваться как единственный класс систем УЧР, без необходимости их противопоставления другим типам. В таком понимании этот тип приравнивается к самому термину «система УЧР». Другим важным дискуссионным вопросом вокруг систем УЧР является целесообразность их дифференциации между отдельными группами работников. Если авторы более ранних работ исходили из того, что одни и те же практики УЧР покрывают весь штат сотрудников или, по крайней мере, подавляющую часть персонала, то в последнее время можно видеть все больше работ, высказывающихся в пользу дифференциации практик между группами сотрудников^[19].

Дифференциация практик УЧР между группами сотрудников, по существу, предполагает одновременную реализацию нескольких систем УЧР в компании. Обоснование положительных эффектов дифференциации систем УЧР базируется на следующих положениях.

Во-первых, зависимость возврата инвестиций (ROI) в персонал от навыков и компетенций сотрудников. Другими словами, дифференциация мотивируется стремлением к оптимизации финансовых затрат на персонал. Во-вторых, основанная на стратегическом управлении талантами, задача комплектации ключевых позиций организации наиболее компетентными сотрудниками. В этом случае дифференциация способствует выявлению, развитию, мотивации и удержанию талантов в компании. В третьих, соображение о том, что практики УЧР должны максимально соответствовать специфике работы персонала, которая безусловно имеет место в силу различий в целях, задачах и видах деятельности сотрудников различных сфер. Наряду с этим, негативные эффекты дифференциации, и, как следствие, доводы против разделения практик между различными группами сотрудников, признаются малоисследованными.

Некоторые исключения составляют исследование, в котором было показано отрицательное влияние дифференциации на аффективную организационную приверженность персонала, а также кейс-исследование среди технологических организаций среднего бизнеса, продемонстрировавшее важность единства практик УЧР среди всех сотрудников для развития организационной амбидекстерности (способности сочетать эффективность и гибкость в управлении). Уместно предположить, что подобная дифференциация необходима лишь в отношении некоторых систем управления, для отдельных организаций и типов деятельности, однако эмпирических подтверждений связи раз личных типов деятельности организаций и потребностью в дифференциации обнаружить не удалось.