Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины возникновения конфликта).pdf

Впоследствии определяются особые личностные факторы, которые должны быть учтены при решении конфликта, применяется техника эффективного выражения своих нужд и техника общения с особо трудными людьми.

Альтернативы и решения, которые возможны при конфликтной ситуации, выработка собственных идей или побуждение других сторон к выдвижению предположений. Таких как:

• метод мозговой атаки и творческой визуализации для генерирования идей.
• установление приоритетов среди разных возможностей.

б) Принципиальные переговоры

Существует еще один вид человеческого общения- это переговоры.

Во всех сферах деятельности и используется метод переговоров. Стандартная форма переговоров не всегда бывает эффективной. В переговорах всегда присутствуют подталкиваемые или жесткие. Человек с мягким характером всегда избегает личного конфликта ради достижения соглашения, с готовностью идет на уступки. Жесткий участник хочет победить, вызывает такую же жесткую реакцию и портит свои отношения с другой стороной.

Американскими учеными в гарвардском проекте по переговорам разработан метод дружественного и эффективного достижения разумного результата. Называется данный метод принципиальными переговорами или переговорами по- существу.

Он предлагает решение по нахождению взаимной выгоды. Если же интересы обеих сторон не совпадают, то определятся справедливые нормы независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров, но означает жесткий подход к рассмотрению существа дела. Он предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны, но дает возможность быть справедливым.

Метод принципиальных переговоров можно разделить на четыре пункта:

1. Все люди обладают эмоциями. Прежде чем начать искать корень проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разобраться с ней отдельно. Участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Следовательно, первая рекомендация: сделайте ограничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

2. Преодоление недостатков, которые вытекают из сосредоточивания внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров стоит в удовлетворении скрытых интересов. Вторая рекомендация: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Трудности, возникающие при выработке оптимальных решений под давлением. Принятие решения в присутствии второй стороны сужает поле зрения переговорщиков. Способность к созиданию ограничена, когда многое поставлено на карту. Третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.

4. Обе стороны должны надеяться на справедливое решение. Соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждого из сторон (наличие каких-то справедливых критериев). Отсюда четвертый базисный пункт: Настаивайте на использование объективных критериев.

Для более эффективного достижения постепенного согласия относительно совместного решения, без всяких потерь, применяется принципиальный метод. Этот метод менее зависим от человеческих отношений. Разъединение между отношениями людей и существом проблемы позволяет просто и с пониманием относится друг с другом, что ведет к дружескому соглашению.

в) Структурные методы разрешения конфликта.

• Разъяснение требований к работе

Этот метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Должны определены такие параметры, уровень результата, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Руководитель доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

• Координационные и интеграционные механизмы

Данный метод определяет цепь команд. Установление степени полномочий организовывает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единовластия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Не менее полезны средства объединения, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. В случае назревания конфликта между взаимозависимыми подразделениями, может быть организована промежуточная служба, координирующая действия подразделений.

• Общеорганизационные комплексные цели

В основе данной методики –это направление усилий всех участников на достижение общей цели.

Компьютерная компания «Apple» для того, чтобы добиться слаженности в деятельности всего персонала всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей.

Еще одним примеров является компания «McDonalds», имеющая сеть ресторанов быстрого питания по всему миру. С начала ее основания руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка, но и оказывает услугу людям с ограниченными средствами. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Работникам, работающим под брендом «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

• Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят собственные вложения в результат общеорганизационных комплексных целей, могут помочь иным группам компании также стремятся приблизиться к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, для того чтобы концепция поощрений не награждала неконструктивное действия отдельных персон либо групп.

К примеру, если поощрять управляющих отделов только лишь на основе повышения размера реализованных продуктов, в таком случае данное разногласие вступить с запланированной степенью извлечения дохода. Главы данных отделов имеют все шансы повысить размеры реализации, предлагая в отсутствии любой необходимости больше бонусов, чем снижая уровень дохода фирмы. Либо, могут появиться разногласие между отделом реализации и кредитным отделом компании. Стремясь повысить размер продаж отдел реализации способен не уместиться в границы, определенные отделом кредитов. Данные разногласия ведут к уменьшению объема выдачи кредитов, таким образом, к уменьшению авторитетности отдела кредитов. Вот такого рода условия отдел кредитов способен усилить разногласие, не дав согласия на нестандартную процедуру и лишая отдела реализации определенных комиссионных.

Регулярное скоординированное применение вознаграждений и поощрений тех, кто содействует исполнению общеорганизационных целей, помогая сотрудникам осознать, как им необходимо вести себя в условиях конфликтной ситуации, для того чтобы это отвечало желаниям руководства.

г) Межличностные стили разрешения конфликтов

• Уклонение

Этот стиль подразумевает, что индивид стремится удалиться от инцидента. Его точка зрения - не попадать в условия, которые провоцируют появление противоречий, никак не входить в обсуждение задач, провоцирующих расхождения. Тогда не потребуется прибывать в взволнованное положение, пускай в том числе и заниматься решением трудности.

• Сглаживание

При таком стиле индивид уверен, то что никак не должен злиться, вследствие того то что «мы все без исключения - один дружный коллектив, не стоит раскачивать лодку». Такого рода «сглаживатель» стремится не выпустить наружу инцидент, апеллируя к необходимости в солидарности. Однако при этом можно забыть по вопросу, возлежащему в базе инцидента. В следствии чего в коллективе может наступить спокойствие, однако проблема остается, в конечном результате случится «взрыв».

• Принуждение

Во рамках данного стиля преобладают усилия принудить принять свою точку зрения любой ценой. Этот индивид не интересуется мнением других, как правило ведет себе враждебно, с целью воздействия на других пользуется властью путем принуждения. Такого рода образ способен принести результаты там, где управляющий обладает значительную властью над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, формирует значительную возможность того, что представлена только одна точка зрения. Что может спровоцировать недовольство, в особенности у интеллектуального персонала.

• Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

• Решение проблемы

Этот стиль - принятие отличий в суждениях, также стремления познакомиться с другими точками зрения, для того чтобы осознать предпосылки инцидента, также отыскать направление операций, подходящий с целью абсолютно всех сторон. Тот, кто именно применяет такого рода образ не стремится достичь собственной целей из-за результата других, но точнее ищет оптимальный вид решения. Этот образ считается более результативным по решениям вопросов компании. Далее приведены определенные предписания согласно применению данного манеры разрешения конфликта:

• Определите вопрос в категориях целей, но никак не решений.

• После этого, как вопрос установлен, установите постановления, снисходительные с целью абсолютно всех сторон.

• Сосредоточьте интерес на проблеме, но никак не в индивидуальных качествах противоположной стороны.

• Создайте атмосферу доверия, повысив обоюдное воздействие и взаимообмен данными.

• Во время общения организуйте позитивный подход друг к другу, выражая расположение, также выслушивая суждение другой стороны.

• 1. Противодействие возникновению конфликта

Нижеприведенный далее список законов предоставляет ориентиры с целью направления действия, что противодействует возникновению серьезных конфликтов.
Главные правила:
1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать представление значимости другого.
4.Выяснить, как другой воспринимает разногласие, как он себя при этом чувствует.
5. Четко выражать объект обсуждения.
6. Искать общее решение.
7. Выяснить, то что вам разделяет.
8. После данного вновь изложить сущность конфликта.
9. Искать единое разрешение.
Принять общее «коммюнике».

«Признавать друг друга» —это обозначает наблюдать в другом человеке «с испытывающей страдания душой», с ясными желаниями также понятиями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимание друг друга — означает, применять идентичный масштаб. Предоставьте партнеру ощутить, то что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его понятиями представления, также никак не скрывая этого. Скажите ему, к примеру: «Пожалуйста, скажите, мне весьма немаловажно понимать Вашу оценку данного дела». Сконцентрируйте интерес также на его чувствах: «И в следствии Вы ощутили себя несчастным». Вам заметите, как напряжение станет уменьшаться согласно грани того, как собеседник будет выражать собственные идеи, мысли и чувства.

«Понимать значимость другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его побыть на вашем месте. Сформулируете его понятия и идеи собственными словами:

«Если я грамотно осознал. Вы недовольны тем, то что...» Заметите, равно как оттает ваш партнер. Берите лист бумаги и сформулируйте совместно с ним, собственно, о чем идет разговор. Совместно закрепите, то что вас объединяет, но что вас и делит. Цель — преодолеть раскол. В данном заключается сохраняющийся конфликт. Сейчас попросите партнера предоставить собственные предположения. Любое предложение — его, также ваше — необходимо записать. Совместно выберите наилучшие предписания. Из них — наиболее наилучшее, также непосредственно оно обязано стать заключением.

Это настоящий подход. Он не прост. Необходим опыт. Так как ровно этот же процесс, способен раскрываться также в неслужебной ситуации, попрактикуйтесь здания, в семье. Проблемой способен являться коллективный отъезд за город.

Еще вплоть до беседы со работником шефу необходимо дать осознать, то что конфликт — это не что-то такое, то что обязательно касается достоинства и чести его участников, конфликт — это доля нашей жизни, которую также возможно решить. Работник должен чувствовать вашу готовность посодействовать. Данное сможет помочь ему совершить первый шаг. Возможно, нужно начать, таким образом: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то подавляет. Могу ли я Вам помочь? Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В ходе последующей беседы следует сосредоточить внимание на несколько факторов:

• надо продемонстрировать работнику, то что он для вас интересен, то что к его вопросам вы относитесь всерьез;

• просигнализируйте ему, то что его обращение никак не проявится за пределами помещения, в котором, происходит диалог;