Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Источники и последствия профессионального стресса).pdf

В департаменте проводятся различные мероприятия для формирования корпоративного духа: экскурсии, соревнования, конкурсы, корпоративные программы и т.д. Участие в данных мероприятиях происходит по желанию сотрудников. Подобные культурные программы направлены на снижение в коллективе уровня напряженности, который рано или поздно приводит к стрессу и конфликтам.

Работникам пребывающим в тяжелом жизненном положении (например, в связи с смертью члена семьи или близкого родственника, иных серьёзных бытовых проблемы), руководство предоставляет внеочередной отпуск, со всеми положенными выплатами. В крайне тяжелых случаях, когда состояние сотрудника излишне нестабильно, его направляют к психологам министерства за получением соответствующей имеющейся проблеме, квалифицированной и оперативной помощью.

В иных тяжелых состояниях здоровья (физиологического и ментального), которые препятствуют эффективному осуществлению функциональных обязанностей, сотруднику могут предоставить путёвку в реабилитационный центр «Спасатель», где он сможет восстановиться для дальнейшей трудовой деятельности.

Для того чтобы понять какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе был проведён опрос 20 специалистов департамента. Данный опрос проводился в форме анонимного анкетирования. Требовалось выбрать один из вариантов ответа, который, по мнению анкетируемого, наиболее точно характеризует ситуацию в департаменте. Бланк анкеты с опросом прилагается (Приложение 2)

Первый блок складывается из вопросов на тему удовлетворённости различными сторонами условий труда: размером заработной платы, режимом работы, степенью соответствия работы личным способностям и общей удовлетворённостью выбором места приложения своего туда.

Во втором блоке анкеты содержались вопросы для того, чтобы возможно было точнее выявить причины напряжённости и конфликтов в департаменте.

Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2.6.-2.14.

Итак, результаты первого опроса оказались следующими:

Рис. 2.6. Удовлетворённость размером заработной платы

Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией в стране и тем, что это бюджетная организация, которая не может по собственному желанию устанавливать размеры заработных плат.

Рис. 2.7. Удовлетворённость режимом работы

Слабая удовлетворенность режимом работы объясняется недостаточным балансом рабочего и свободного времени. Сотрудники трудятся в сжатых сроках с большими объёмами работы. Приходится пребывать в постоянной спешке, задерживаться на рабочем месте для того чтобы завершить начатое дело. Задержки на работе характеризуют служащих департамента как ответственных и обязательных людей, которые серьёзно относятся к своей работе. Это говорит о высокой степени лояльности персонала. Но такая ситуация постепенно накаляет психологическое состояние, у людей начинает наблюдаться синдром накопленной усталости, или, как он ещё называется «синдром белого воротничка». Суть данного синдрома в том, что вследствие пребывания человека в состоянии продолжительного психологического и физиологического пика, наступает момент, когда становится уже не так просто снять напряжение и человек теряет жизненные силы, работает на износ. У организма просто нет времени на восстановление. В нормальном состоянии, работают естественные механизмы саморегулирования центральной нервной системы (ЦНС) и организма. Тогда, затраченные ресурсы сменяются новыми. «Синдром белого воротничка» это лишь следствие работы ЦНС и организма свыше своего ресурсного потенциала. Переход через точку полного исчерпания ресурсов нарушает нормальное функционирование психики и организма, приводит к патологии, которая и составляет суть «Синдрома белого воротничка».

Основными признаками, говорящими о наличии такого синдрома являются: теряется интерес к работе; появление хронической усталости; повышенная раздражительность

Конечно же, это влияет на уровень стресса в коллективе. На этот случай в департаменте отсутствуют соответствующие методы управления стрессом. Управление нагрузками, это тот метод, который был бы полезен в данной ситуации, когда руководству следует пересмотреть режимы работы своих сотрудников и обеспечить грамотное управление, как временем подчиненных, так и своим. Требуется предоставлять коллективу возможности для восстановления резервов организма, физических и ментальных сил, затраченных на трудную и напряжённую работу. К примеру, можно включить в социальный пакет абонементы на занятия фитнесом, йогой, медитативными практиками и другие виды снятия напряжения.

Основными внутриорганизационными методиками лечения «Синдрома белого воротничка», согласно Кошелёву А.Н. являются: проведение периодических планёрок; пересмотр и изменение миссии организации; пересмотр имеющихся организационных целей и их изменение; создание и введение должностных инструкций; с систематизация существующей организационно–распорядительной документации; проведение аттестационных мероприятий; разработка и внедрение системы критериев оценки эффективности и результативности трудовой деятельности; мониторинг эффективности связи между руководством и подчинёнными9) осведомление сотрудников о решениях руководителей.

Данные методики являются основными при лечении «Синдрома белого воротничка» и они могут быть реализованы только внутри организации. Следует заметить, что наибольшую эффективность принесёт использование данных методик в комплексе.

Рис. 2.8. Удовлетворённость работой в министерстве

Высокие показатели удовлетворённости выбором места работы можно объяснить престижностью министерства. Известно, что высокий уровень привлекательности работы, увеличивает степень уверенности сотрудников в возможных перспективах профессионального роста или стабильности и удовлетворенность возможностью самореализации и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем самым значительно снижая возможность проявления последствий профессионального стресса, которые приведут к сбоям в работе. Стоит отметить, что служащие удовлетворены своей работой, учитывая тот факт, что карьерное продвижение в министерстве затруднено и обусловлено освобождением должностей в связи с достижением служащими пенсионного возраста, либо связано с переводом в другой департамент и сменой функциональной сферы деятельности.

Рис. 2.9. Соответствие работы личным способностям

Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить тем, что на сегодняшний день в аппарат чиновников идут только те люди, которым действительно интересна эта работа. В департаменте преобладают сотрудники с достаточным для эффективного осуществления деятельности набором компетенций. В 36% сомневающихся и 7% неудовлетворённых в основном входят молодые сотрудники, опыт которых не велик. Отсюда и сомнения в своём профессионализме и готовности применить себя в данной сфере.

Первый вопрос из второго блока анкеты звучал так: Как Вы считаете, равномерно ли распределены обязанности?

Рис. 2.10. Оценка равномерности распределения обязанностей

Как мы можем видеть, по результатам опроса существует перевес (18%) в пользу тех, кто считает, что обязанности распределены неравномерно, так как одни сотрудники перегружены работой, а другим, по их мнению, работы недостаёт. Таких сотрудников 59% от общего количества. Оставшиеся 41% довольны тем, как распределены обязанности. Такой результат подтверждает предположение о том, что значительное количество конфликтов возникает из-за отсутствия справедливости при распределении рабочих обязанностей. Поэтому 22% работников выступает за более подробное номенклатурное закрепление обязанностей, как видно из диаграммы на рисунке 2.14.

На вопрос о том, как часто возникают конфликты в коллективе, мы получили следующие результаты, которые отображены на диаграмме рисунка 2.11.

8

%

60

%

32

%

часто

изредка

практически не

возникают

Рис.2.11. Оценка частоты возникновения конфликтных ситуаций

Следующий вопрос: Что приводит к наибольшей конфликтности в коллективе?

32

%

15

%

53

%

излишний контроль со

стороны руководства

нарушение

дисциплины

отсутствие

справедливости при

распределении

ежедневных

обязанностей

Рис. 2.12. Причины конфликтности в коллективе

Более половины сотрудников придерживается мнения, что основной причиной конфликтов является отсутствие справедливости при распределении ежедневных обязанностей. 32% недовольны слишком интенсивным контролем со стороны руководства и только 15% опрошенных считают, что в коллективе не достаёт дисциплины и порядка.

По мере проведения исследования был выявлен тревожный момент, который вызывает небольшие опасения. Таким моментом является недостаточно высокий уровень дисциплины труда, о котором так же свидетельствуют и результаты анкетирования. Это приводит к нарушению трудового процесса, вынужденному увеличению рабочих часов или потерь по вине специалистов.

Низкий уровень дисциплины чреват экономическими потерями, которые выражаются в следующих факторах:

1) Прямые потери рабочего времени, связанные с отсутствием сотрудников на работе по ряду причин. Если сотрудник: опоздал; покинул рабочее место до окончания рабочего дня; предупредил о своей нетрудоспособности несвоевременно.

2) Иных потерях времени, выделенного на рабочий процесс, когда не удаётся выполнить обязанности в полном объёме

Исследование соответствующих кадровых документов показало, что за последний год было зафиксировано 19 случаев нарушений дисциплины труда. Основную часть нарушений составляют опоздания. Помимо опозданий в перечне нарушений присутствуют несвоевременное выполнение трудовых обязательств, и нерациональное использование рабочего времени.

Имея данные о количестве нарушителей, общем кол-ве работников мы можем рассчитать уровень дисциплины труда. Одна из общепринятых формул для определения уровня дисциплины труда выглядит так: H/M, где H – количество сотрудников нарушивших дисциплину труда, а М – общее количество работников. Подставляя значения в данную формулу мы получаем: 19/60=0,32. Данный результат отражает среднюю долю сотрудников, к которым были применены дисциплинарные взыскания. Если сравним нынешний результат с аналогичным показателем предыдущего года (14/59=0,23), то мы получим наглядное доказательство ухудшения степени трудовой дисциплины. Такое ухудшение может являться последствием стрессовых состояний сотрудников и неполноценного контроля начальства за работой своих подчинённых. Чаще всего подвергаются стрессам вновь пришедшие молодые специалисты без основательного трудового стажа. Это связано с тем, что, попадая в новую для себя среду, молодые специалисты испытывают страх, основанный на неуверенности в себе и боязни совершить ошибку. Так же, значительную роль в формировании стрессовых состояний у новичков играет отсутствие адекватной системы адаптации, которая бы позволяла эффективно вводить новых сотрудников в курс дела. Помимо этого, такая программа способствовала бы ускоренному вхождению в коллектив и завязыванию контактов. Наличие постоянной обратной связи, благодаря программе адаптации, снижало бы степень сомнений сотрудников, при выполнении своих должностных обязанностей, и, как следствие, уменьшался бы уровень трудовых ошибок.

Третий вопрос второго блока анкеты: Устраивают ли Вас отношения с Вашим руководителем?

47

%

40

%

13

%

да, меня всё

устраивает

Недостаёт обратной

связи

Совершенно не

устраивают

Рис. 2.13. Оценка отношений с руководителем

По результатам ответов видно, что примерно одинаковое количество процентов приходится на тех, кого полностью устраивает их отношения с руководством (47%), и на сотрудников, которым не достаёт обратной связи с их руководителями (40%). Известно, что авторитарный стиль управления, который преобладает в министерстве, незаменим в порядке, срочности выполнения каких-либо заданий. Но, с другой стороны при таком стиле управления сдерживается проявление индивидуальной инициативы и отсутствует необходимая обратная связь. Обратная связь должна быть поставлена в каждой организации, так как от эффективности организации информационных потоков зависит и слаженность трудового процесса. Все действия должны дополнять друг друга и вести к единой цели, и не в коем случае не находиться в противоречии. Чем больше согласованны действия сотрудников, тем меньше трудовых конфликтов и претензий, ниже уровень стресса и успешнее деятельность департамента.

Следующий вопрос, на который допускалось дать больше одного ответа: Какие изменения Вы считаете необходимо ввести, для улучшения рабочего процесса и атмосферы в коллективе?

28

%

33

%

22

%

17

%

предоставление

большей свободы и

самостоятельности

работникам

нормативное

закрепление

должностны

обязанностей каждого

сотрудника

укрепление

корпоративного духа

Рис. 2.14. Факторы, способствующие улучшению рабочего процесса

Исходя из результатов анкетирования, мы можем сделать вывод, что большинство конфликтов и напряжение в коллективе происходит из-за несправедливого, по мнению сотрудников, разделения трудовых обязанностей. 33% опрошенных считают, что следует перестроить функциональный набор обязанностей, сделать его более чётким.

В то же время, 28% сотрудников участвовавших в опросе считают, что им недостаёт свободы действий и самостоятельности в рабочем процессе. Тот факт, что значительная часть коллектива предпочитает более самостоятельную и свободную деятельность, говорит о том, что людям близок более демократичный стиль управления. Но в министерстве, в связи с характером сферы деятельности, целесообразно использовать авторитарный стиль управления.