Файл: Выбор стиля руководства в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- широкого предвидения;

- строго самоконтроля;

- способности принятия решений;

- организаторских качеств [2, с. 80].

При этом считается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения [7, с. 120].

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны:

- делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию работников на их осуществление;

- позволяет быстро стабилизировать ситуацию вне сложившихся, конфликтных группах [3, с. 110].

Недостатки авторитарного стиля:

- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;

- опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя [14, с. 113].

При авторитарном стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за делающих чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [7, с. 88].

Разновидности авторитарного стиля руководства определяются в классификации, в которой они подразделяются в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и персонала. Можно выделить патриархальный; автократический, харизматический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства базируется на представлениях о предприятии, как одной большой дружной семье. Патриархальный руководитель является «отцом семейства», заботящийся о своих подчиненных. Подчиненные в ответ на «отеческую заботу», проявляют благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Патриархальный стиль подразумевает обращение с персоналом как с детьми и осуществление их мотивации через личную зависимость. Информация при патриархальном стиле руководства идет сверху вниз в зависимости от желания руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя.

---

Харизматический стиль руководства основан на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя довольно высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры [5, с. 100].

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными [8, с. 88].

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формальность отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения работников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только работников, но и самого руководителя. При этом работники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль подразумевает, что большинство современных предприятий авторитарные, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня руководителя и персонала, а также преимущественно нематериальную мотивацию работников.

---

При кооперативном стиле работники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег [3, с. 100].

Тренерский стиль. К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке работников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое выяснение руководителем сильных и слабых сторон работника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль подразумевает:

- согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

- индивидуальный подход к работнику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

- систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

- обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

- регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

- укрепление веры работника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем [6, с. 99].

Использование тренерского стиля позволяет:

- сформировать у подчиненного способность к самоанализу и саморуководству;

- выработать готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность [4, с. 87].

4. Классификация Танненбаума и Шмидта.

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного.

---

Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированными на власть), демократичными (ориентированными на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого.

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если работники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход руководителя, так как работники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями [8, с. 88].

В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения работника.

Но типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования [8, с. 89].

5. Двухмерный подход Блейка и Моутон.

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты исследований легли в основу разработанной Робертом Блейком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства («координатная сетка руководства» или «решетка менджмента») [18, с.198].

Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 – высокий уровень ориентации.

Стиль «Коллективный менеджмент» считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль «Объединяющий менеджмент» означает, что основной акцент делается на потребности работников, а не на результаты труда. «Менеджмент приказа» возникает, когда менеджмент ориентируется, прежде всего, на эффективность операций. Гуманный организационный менеджмент отражает равное внимание, как к работникам, так и к производственным проблемам. Стиль «Сверхлиберальный менеджмент» означает отсутствие философии руководства и управления; направленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих задач усилия менеджмента минимальны [7, с. 90].

---

Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность ее использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

6. Подходы с позиции трех измерений

Теория 3-D поведения руководителя по Редину. Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи, ориентирование на отношения, контакты и эффективность [6, с. 119].

В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого «лучшего» стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие.

Подобно модели Блейк-Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются следующим образом:

1) стиль поведения;

2) стиль отношений;

3) стиль задачи;

4) интеграционный стиль [2, с. 90].

Реддин выдвигает предположение о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

- организационной структуры и климата организации;

- способа работы, требования задачи;

- руководителя;

- коллег;

- подчиненных [18, с. 90].

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности работников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам [5, с. 229].

Подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

---