Файл: Выбор стиля руководства в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Ситуационный подход. Поведенческий подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера, следует указать на модель решения Врума-Йетона и подход «путь-цель» Хоузе-Эванса, которые базируются на положениях ситуационного подхода.

1. Контингентная модель Фидлера. Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности работников, а ориентированный на задачи – в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий [12, с. 98].

По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы.

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам:

- качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие);

---

- структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой задания);

- должностные полномочия (показывают уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что руководитель имеет право планировать работу работников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать работников. И, наоборот.

Как благоприятная оценивается ситуация, когда руководитель обладает широкими должностными полномочиями) [16, с. 90].

Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

2. Подход Хоузе – Эванса – Митчелла. Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Т. Митчелом и Р. Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» [13, с. 88].

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная В. Врумом и Ф. Йеттоном.

Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Вот критерии:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

---

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы [15, с. 90].

Чтобы определить, который из приведенных стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и в, ни в чьих рекомендациях он не нуждается.

При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация работников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а, следовательно, и жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные работники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха.

Работники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство.

---

Для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен.

В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации [10, с. 100].

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления (руководителя) на управляемый объект (персонал, работника) для достижения поставленных целей.

Методы управления классифицируют следующим образом:

1) по характеру воздействия на объект управления делятся на экономические (материальные), организационно-распорядительные (административно-правовые), социально-психологические (похвала, благодарность, уважение);

2) по способу мотивации объекта управления методы управления делятся на методы материальной, властной и социально-психологической мотивации;

3) по форме воздействия делятся на методы прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) воздействия;

4) по масштабу использования делятся на общие (основные) и частные (конкретные);

5) по источнику управляющего воздействия делятся на централизованные и децентрализованные методы;

6) по продолжительности воздействия делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные методы;

7) по способу выработки управляющего воздействия делятся на единоличные, коллегиальные, коллективные методы [4, с. 119].

Все методы управления тесным образом взаимосвязаны и широко используются в менеджменте комплексно для оптимального достижения целей организации.

В практике управления существенную значимость имеют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления – это совокупность средств воздействия на материальные интересы и создания экономической мотивации объекта управления. Данные методы реализуются в виде оплаты труда, в форме вознаграждения, доходов, прибыли, цен, в форме кредитов, налогов либо вычетов, штрафов, пени и т.д.

В условиях рыночной экономики экономические методы занимают ведущее место в системе методов управления современной организацией.

Организационно-распорядительные методы выражаются в оказании субъектом управления прямого административного воздействия на управляемый объект. Данные методы реализуются в форме приказов, распоряжений, регламентов, правил, нормативов, инструкций, административных взысканий и др.

---

Механизм управляющего воздействия организационно-распорядительных методов основан на использовании рычагов принуждения, поэтому их относят к способам властной мотивации. Необходимым условием их применения является всестороннее правовое обеспечение деятельности субъекта управления.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на протекающие в них социальные процессы, моральные и психологические интересы работников.

Социально-психологические методы базируются на создании моральных стимулов к труду и реализуются в форме социального развития, морального стимулирования, развития личности, формирования благоприятного климата и др.

В практическом менеджменте различные методы целесообразно применять комплексно, во взаимосвязи и сочетании друг с другом. Комплексность предполагает возможность выделения оптимального состава методов и ситуационное определение той или иной группы методов в качестве приоритетной.

Современный руководитель должен использовать систему методов управления как совокупность приемов управления в таком соотношении, которое позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей.

От применяемых руководителем методов зависит эффективность управления и конечный результат работы организации в целом.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ООО «ПЕТРОМРАМОР»

2.1. Характеристика ООО «ПетроМрамор»

Предприятие ООО «ПетроМрамор» было создано 22 октября 1999 года. Россия, 456800 Челябинская область г. Верхний Уфалей, пос. Октябрьский. Тел./Факс (351) 217-05-25 uralmramor@inbox.ru [21].

Основными видами деятельности предприятия являются:

- добыча мраморных блоков;

- производство строительных материалов из мрамора в виде тратуарной плитки, мраморной крошки;

- производство ритуальных изделий из мрамора (плита ритуальная надгробная, надгробные памятники).

Добыча мрамора производится по комбинированной схеме с применением канатных пил (вертикальная резка) и баровых машин (горизонтальная резка).

---