Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Уровень валового дохода вырос на 1,6%, что говорит о том, что предприятие нашло пути снижения себестоимости продукции в 2018 году.

Несмотря на то, что выручка от реализации услуг выросла в 2018 году на 14,2 %, расходы по реализации услуг уменьшились на 10,6% и составили всего 90,4% от уровня 2017 года, уровень издержек обращения снизился на 9,2% и составил всего 35,1% к обороту. Все это говорит о том, что предприятие резко снизило свои расходы. В результате сокращений расходов предприятие получило на 3466 тыс. руб. больше прибыли, чем в 2016 году, темп роста данного показателя составил 158,9% по отношению к 2017 году. Уровень рентабельности к обороту в 2018 году увеличился на 10,8% и на конец 2018 года составил 38,5%, несмотря на то, что произошло некое снижение рентабельности в 2017 году.

В динамике растут доходы от прочих видов деятельности. В 2018 году произошло превышение доходов от прочих видов деятельности над расходами. Предприятие получило доход в размере 896 тыс. руб. В результате этого чистая прибыль предприятия в 2018 году увеличилась на 4582 тыс. руб., что на 80,9% выше, чем в 2017 году, хотя этот же показатель в 2017 году составил всего 70,9% от уровня 2016 года.

На снижение общей прибыли в 2017 году негативное влияние оказали такие факторы как снижение выручки и снижение среднего уровня дохода. В результате чего, предприятие недополучило прибыли на сумму 3178 тыс. руб. Позитивное влияние таких факторов как увеличение затратоемкости торговой деятельности и увеличение доходов от прочих видов деятельности позволило увеличить операционную прибыль на 1138,6 тыс. руб.

В результате превышения негативных факторов над позитивными, предприятие недополучило прибыли на сумму 2350,6 тыс. руб.

Таким образом, для укрепления на предприятии положительных финансовых показателей существует необходимость в мобилизации и использовании всех внутренних ресурсов, одним из действенных является работа по формированию и поддержанию корпоративной культуры.

2.2 Организационная структура и система управления персоналом

Организационная структура отеля «Беловодье» является линейно - функциональной, и представлена на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура

ООО «Отель Беловодье»

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления. Данная форма подразумевает подчинение руководителя нижнего звена руководителю высшего уровня управления. При такой форме управления

наиболее вероятно достижение желаемых результатов, так как каждый руководитель отвечает за отведенный ему участок производства.

Исходя из представленной формы управления, все управленческие полномочия и решения сосредоточены в руках генерального директора предприятия. Генеральный директор предприятия организовывает работу предприятия в целом. Он ежедневно следит за организацией работы, исполнением трудовых обязанностей. Более того, в ООО «Отель Беловодье» все руководители - ключевые лица, координирующие и обеспечивающие все процессы в работе компании. От них в большой степени зависит имидж компании на рынке. Они перманентно транслируют ценности своей компании, и, следовательно, являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Персонал в отеле - это основной внутренний ресурс, который является прямой целевой аудиторий при построении корпоративной культуры. Квалификация, образование, общий уровень культуры персонала - важный фактор формирования и поддержание корпоративной культуры. Поэтому, прежде чем проводить анализ непосредственно корпоративной культуры ООО «Отель Беловедье» необходимо подробно изучить кадровый состав и систему управления персоналом.

Проанализируем структуру персонала предприятия за последние 3 года по следующим критериям: категория персонала возраст, пол, образование, квалификация (таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала ООО «Отель Беловодье» по категориям

родемонстрируем данные на рисунке 3

Рисунок 3. Категория персонала на 01.01.2019 г., %

Таким образом, в структуре персонала на протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают линейные работники (~ 75 %), на втором месте по численности - специалисты, причем за три года удельный вес данной категории персонала увеличился с 17 до 18,2 %

Таблица 3

Структура персонала предприятия по возрасту

В структуре персонала наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 26 до 35 лет, удельный вес сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста невысок. В 2018 г. он составляет 4,9 %, удельный вес молодежи выше, чем удельный вес «возрастных» сотрудников, что свидетельствует об обновлении, мобильности и гибкости мышления и поведения персонала на предприятии.

Наличие образования необходимое условие для трудоустройства в ООО «Отель Беловодье». Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 4

Таблица 4

Структура персонала предприятия по уровню образования

В штате предприятия наибольший удельный вес занимают сотрудники с высшим и средне - специальным образованием, в 2018 г. удельный вес квалифицированного персонал - 98,4 %, что доказывает большой потенциал для формирования и поддержания корпоративной культуры, что позволит обеспечивать высокое качество предоставляемых услуг.

Полученные данные по движению персонала в компании ООО «Отель Беловодье» отразим в табл. 5

Таблица 5

Анализ движения персонала в компании

ООО «Отель Беловодье» за 2016-2018 гг.

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия значительно снизился за период 2016/ 2018 гг. и составил - 0,1. Можно сделать вывод, что коллектив компании достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 98,8 % в 2017 году по отношению к 2016 году, а по отношению 2018 года к 2017 году 100%. Этот показатель также свидетельствует о растущем доверии и лояльности работников проводимой в отеле системе менеджмента.

Создание оптимизированной системы кадрового планирования в ООО «Отель Беловодье» начинается с этапа диагностики уже существующего кадрового планирования.

Традиции кадровых назначений и наем персонала в ООО «Отель Беловодье» - один из важнейших компонентов существующей корпоративной культуры.

Основная проблема кадрового планирования в ООО «Отель Беловодье» заключается в том, что не ведется комплексная и целенаправленная работа по планированию кадров.

Основным документом, регламентирующим численность и оплату труда по всем должностям в ООО «Отель Беловодье» является штатное расписание. При необходимости принятия нового сотрудника в организацию руководителем структурного подразделения подается заявка на имя директора.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их привлечения. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличием персонала и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Такой элемент корпоративной культуры, как адаптация новых работников на предприятии, играет важную роль, так как первым запускает механизм социальной адаптации и является необходимым условием ее актуализации. Более того, корпоративная культура, инициируя взаимодействие между социальной общностью ООО «Отель Беловодье» и новым сотрудником, направленное на освоение им ценностей организации, является функционально адаптивной средой.

В ООО «Отель Беловодье» разработано положение «Об адаптации вновь принятых работников к работе в отеле», которым и руководствуется организация, но не всегда и не все его пункты выполняются, т.к. оно разработано недавно.

Период проведения мероприятий, способствующих успешной адаптации вновь принятого работника, различается в зависимости от наличия либо отсутствия у работника опыта работы, уровня профессиональной компетенции, личностных особенностей, и определяется директором индивидуально для каждого нового работника. Требуется много времени, прежде чем, молодые специалисты изучат специфику деятельности отеля и особенности его организационной культуры. Процесс адаптации молодых работников шел бы гораздо быстрее, если бы отель «взращивал» новые поколения работников со «школьной скамьи» и готовил новых работников целенаправленно, прививая им корпоративную культуру.

По окончании периода адаптации подводятся итоги, собираются документы, подтверждающие положительные или неудовлетворительные результаты испытания. Результаты доводятся до сведения работника. Руководителем структурного подразделения, в которое принят работник, и самим работником заполняются оценочные бланки и передаются директору по кадрам.

Работник, успешно прошедший адаптацию, участвует в процедуре посвящения в работники отеля. Ритуал посвящения нового работника в число работников проводится либо во время очередного корпоративного мероприятия, либо в форме официального поздравления на рабочем месте. Большое количество вновь принятых работников не проходят период адаптации на рабочем месте и в коллективе и увольняются по собственному желанию, в связи, с чем возрастает текучесть кадров.