Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс(Понятие и этапы принятия управленческого решения).pdf

2.1 Нормативные требования при принятии управленческого решения в организации

Выбранная альтернатива обеспечивает конструктивное преодоление проблемной ситуации и представляет собой наилучшее среди всех потенциально возможных, таким образом эффективность управленческой деятельности при соблюдении выше перечисленного может быть максимизирована.

Обоснованность решений — альтернатива отражает особенности реальной ситуации, обоснование конкретных путей ее преодоления, а та же понятная для исполнителей.

Своевременность решения — соотнесение с конкретными, складывающимися в определенный период времени ситуациями, при быстрых изменениях внешней среды.

Реализуемость решения является важнейшим требованием к управленческим решениям.

Конкретность и регламентированность решения —принципиальное разрешение проблемной ситуации, а так же включены конкретные способы его реализации и их последовательность.

Сочетание жесткости и гибкости — принятое решение должно выполняться, руководитель, в ходе реализации решения проявляет твердость и жесткость.

Организационные решения делят на две основные категории:

• 1. Запрограммированные решения имеют основные особенности:
• они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее;
• они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации;
• для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;
• сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмический характер;
• принимаемые решения характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.
  1. Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично — комбинированные решения.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий —проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

• учет прошлого опыта;
• проведение эксперимента;
• исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Наиболее общим и наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

2.2 Включение в Новочебоксарской городской больнице новых технологий в работе отделения реанимации и интенсивной терапии

Система здравоохранения активно развивается в Российской Федерации, по нашему мнению внедряются новые технологии в работе отделения реанимации и интенсивной терапии.

Повышение эффективности оказания специализированной, высокотехнологичной, медицинской помощи, совершенствование инновационных методов диагностики, профилактики и лечения, а также основ персонализированной медицины приоритетное направлением развития здравоохранения. Ответственным исполнителем подпрограммы «Развитие и внедрение инновационных методов диагностики, профилактики и лечения, а также основ персонализированной медицины" государственной программы Российской Федерации» является Министерство здравоохранения Российской Федерации [1].

В государственной закупке этого проекта участвуют:

Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации,

Федеральное агентство научных организаций,

Федеральное медико-биологическое агентство,

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова".

Участником проекта была выбрана Новочебоксарская городская больница, в которую решили внедрить новые технологии в работе отделения реанимации и интенсивной терапии.

Финансирование государственной программы осуществляется из федерального бюджета, общий размер средств федерального бюджета (по предварительной оценке) составляет 21.6217.435,7 тыс. рублей [1].

Основные субъекты процесса внедрения технологий в городской больнице являются руководители медицинского учреждения, процесс принятия решения о внедрении новых технологий проходил организованно в рамках формальных процедур. Так был определен метод с помощью которого осуществится внедрение технологий в Новочебоксарской городской больнице, при выработке решения используют экспертизу как способ получения информации.

При стратегических покупках дорогостоящего оборудования к оценке целесообразности его приобретения были подключены специалисты.

Участниками государственной закупки был выбран метод экспертных оценок, как подходящий способ реализации управленческого решения, рассмотрены основные критерии по подбору экспертов, способа проведения вопроса и обработки его результатов [3]. Затраты ресурсов на проведение экспертизы пропорциональны количеству экспертов. Располагаемые финансовые ресурсы ограничивают максимальное число экспертов в группе. Оценка числа экспертов снизу и сверху позволяет определить границы общего количества экспертов в группе.

При подборе экспертной комиссии в составе 5 человек, в комиссию вошли по одному представителю из каждого министерства, которые участвуют в государственной закупке и директор Новочебоксарской городской больницы. Были учтены основные критерии при подборе экспертов: компетентности, креативности, отношения к экспертизе, конформизма, конструктивности мышления, коллективизма, самокритичности. Подбор экспертов и проведение оценивания прошли в течение 2 недель. Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описывают необходимые качества, которые влияют на результаты экспертизы.

Следующим этапом, является опрос экспертов. Опрос экспертов представляет собой заслушивание и фиксацию в содержательной и количественной форме суждений экспертов [2].

Было принято решение пригласить выбранных экспертов, чтобы они проранжировали эти меры по степени их важности (5 баллов за первоочередную меру и далее по убывающей).

Основные способы улучшения здравоохранения в Новочебоксарской городской больнице:

1. Замена ручного труда механизированным.
2.  Проведение компьютеризации рабочих мест и обучение персонала работы с компьютерной техникой.
3.  Создание единой информационной базы (запуск работы электронной регистратуры).
4.  Переход лаборатории на работу с вакуумными пробирками.   
5. Обучение сестринского персонала по работе с новыми технологиями.