Файл: Управление поведением в конфликтной ситуации (Сущность конфликта. Теоретические основы управления поведением при конфликтной ситуации в организации).pdf

Корректировка собственного поведения и отношение к ситуации связано с такими моментами, как:

- умение своевременно осознать, что общение стало конфликтным, и понять необходимость возвращения к нормальному общению;

- терпимость к инакомыслию;

- умение понимать оппонента;

- забота о снижении степени своей агрессивности и тревожности;

- управления своим психологическим состоянием, нежелание решать проблему, находясь в состоянии возбуждения или переутомления;

- готовность к решению проблем путем сотрудничества, компромиссов, уступок;

- понимание необходимости отказа от сверх- ожиданий;

- способность сохранять конструктивные способы взаимодействия с людьми в сложных ситуациях, т.е. сохранение чувства юмора.

Способы и приемы воздействия на поведение оппонента заключаются в том, чтобы:

- не требовать невозможного, учитывать, что способности каждого к различным видам деятельности разные;

- оценивать психическое состояние оппонента в процессе общения избежание обсуждения острых проблем, если существует повышенная вероятность его агрессивной реакции;

- знать и использовать законы гносеологии (способы невербального передачу информации с помощью мимики, жестов, позы, движений) для более точного оценки психического состояния партнера;

- не перебивать оппонента при обсуждении проблемы;

- заблаговременно информировать оппонента о своих решениях, которые касаются его интересов;

- не расширять сферу противодействия, не увеличивать количества обсуждаемых проблем;

- не критиковать личностные черты оппонента;

- не загонять в тупик, не унижать и не оскорблять оппонента, дать ему возможность «сохранить свое лицо»;

- стремиться привлечь к себе оппонента, для этого чаще улыбаться;

- использовать конструктивную критику [4, С. 131].

Если общение носит официальный, сугубо деловой характер, то возникновение конфликтов более вероятно, чем тогда, когда собеседники установили психологический контакт. Чем собеседник расположен к общению, тем менее вероятен конфликт. Для установления неформального контакта необходимо начать обсуждение деловых проблем двумя-тремя вопросами личного характера - о здоровье, успехи, семью собеседника. Эти вопросы должны быть не формальными, а искренними. Желательно, чтобы глаза собеседников во время беседы были примерно на одном уровне. Люди, которые общаются, должны либо стоять, либо сидеть. Психокоррекция поведения членов коллектива со стороны руководителя. С целью предотвращения и профилактики конфликтов эффективно использовать методы психокоррекции поведения. Люди в конфликтной ситуации, как правило, ведут себя далеко не лучшим образом. Практика психокоррекционной работы показывает, что изменение поведения человека в конфликте возможна.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их разрешения. Считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Руководителю следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Предотвращение конфликта, называемое порой «профилактикой», как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда «бывает выгодно» замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период «деятельности» на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современных теориях конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно [6, С. 28].

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов, в конфронтационной форме требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее - изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Создание благоприятной обстановки для общения членов коллектива между собой с целью предотвращения конфликтов, поддержка сотрудничества как универсальный способ предотвращения и профилактики конфликтов, поддержка и укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликтов. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического характера.

Далее перечислим важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей.

Метод доброжелательности, эмпатии, развития способности сопереживания и сочувствия к другим людям, к пониманию их внутреннего состояния предполагает выражения необходимого соболезнование товарищу по работе, готовность оказать ему практическую поддержку. Использование этого метода важно в кризисных ситуациях, когда выражение сожаления и соболезнования, широкая и оперативная информация о событиях, которые происходят, приобретают большое значение [28, С. 18].

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. В случае возникновения любых разногласий, которые могут спровоцировать конфликт, важнейшим методом предотвращения негативному развитию событий является признание достоинства партнера, выражения должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, стимулируется соответствующее отношение его к достоинству и авторитету.

Метод взаимного дополнения. Творческие люди не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимного дополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются очень прочными.

Метод недопущения дискриминации людей требует избегать подчеркивания преимущества одного партнера над другим и каких-либо различий между ними. С точки зрения профилактики конфликтов метод имеет преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство обиды.

Метод психологического подъема предполагает, что настроение людей, их чувства поддаются регулированию, требуют определенной поддержки. Для этого практика выработала множество способов: юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическую напряженность, способствуют эмоциональной разрядки, вызывают положительные чувства, взаимные симпатии и создают морально-психологическую атмосферу в организации, которая предотвращает возникновение конфликтов.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Одним из условий предотвращения возникновения конфликтов является принятие оптимального управленческого решения. Больше половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызвано противоречиями совместной деятельности «начальник – подчиненный». Одной из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, является принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего - управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, интересы которых эти решения затрагивают.

Принятие обоснованных управленческих решений - важнейшее условие предотвращения конфликтов всех уровней.

Влияние некомпетентных решений на возникновения межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызваны не самими решениями и противоречиями, которые возникают во время их выполнения. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность отнюдь не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На этот взаимосвязь указывает многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принятых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, зачастую приводят к конфликтам.

ГЛАВА 2. Анализ практики регулирования конфликта интересов в администрации городского поселения Талинка

2.1 Характеристика объекта исследования

Городское поселение Талинка в соответствии с Законом Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 25 ноября 2004 №63-оз «О статусе и границах муниципальных образований Ханты-Мансийского автономного округа-Югры» является муниципальным образованием Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, наделенным статусом городского поселения.

Исполнительно-распорядительным органом муниципального образования, наделенным уставом полномочиями по решению вопросов местного значения является администрация поселения.

Администрацией поселения руководит глава поселения на принципах единоначалия.

Администрация поселения обладает правами юридического лица и является муниципальным учреждением, образуемым для осуществления управленческих функций.

Структура администрации поселения утверждается Советом поселения по представлению главы поселения.

В приложении 1 приведена организационная структура управления Администрации Городского поселения Талинка.

Главой муниципального образования является глава поселения.

Анализ обеспеченности рассматриваемой Администрации МО «Городское поселение Талинка, Октябрьский район, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра» рабочей силой проведен путем сопоставления данных о численности отдельных категорий работающих за отчетный и базовый периоды. Приведенные в табл. 1 данные позволяют определить отклонение фактической численности работающих от штатной.

Таблица 1- Укомплектованность штатов Администрации МО «Городское поселение Талинка, Октябрьский район, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра», в динамике за 2011-2013 гг.

Данные таблицы показывают, что уровень укомплектованности штатов Администрации МО «Городское поселение Талинка, Октябрьский район, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра» за исследуемый период варьирует в пределах 87%. По состоянию на 01.01.2017 г. укомплектованность составляла 41 ед. при штатной численности 47 ед., то есть 87%. На 01.01.2018 г. укомплектованность кад­рами в Администрации МО «Городское поселение Талинка, Октябрьский район, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра» составила 44 ед. при штатной численности 54 ед., то есть 81%. По состоянию на 01.01.2018 г. укомплектованность кад­рами в Администрации составила 51 ед. при штатной численности 59 ед., то есть 86%.