Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция управленческих решений).pdf

Ряд авторитетных авторов подчеркивают, что коллективные решения имеют также и ряд недостатков ^[15]:

- значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается индивидуально;

- власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и своим авторитетом «продавливают» свое решение. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы;

- давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество коллективных решений;

- нечеткое распределение ответственности в реализации принятого коллективного решения.

Чем обосновывается выбор индивидуального либо коллективного подхода к принятию решений? Рядом взаимосвязанных факторов. К числу таких факторов можно отнести: компетентность руководителя, склонность руководителя к тому или иному стилю управления, особенности организации, возможные последствия принятия решения, наличие ресурсов (в том числе времени) для принятия решения ^[16].

Кто несет ответственность за решение в случае коллективного принятия решения? Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот сотрудник, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, т.е. оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

---

Выводы по первому разделу курсовой работы.

Таким образом, в первой части курсовой работы в соответствие с поставленными задачами был исследован процесс управления современной организацией и рассмотрено понятие процесса принятия управленческого решения в современном менеджменте, модели принятия решения и структура управленческого решения. Отдельно рассмотрены факторы, которые влияют на выбор методов выработки и принятия управленческих решений.

Рассмотрен процесс принятия коллективных решений. Показано, что коллективное решение более обосновано и близко к сотрудникам, которые будут его выполнять, в то же время, на выработку коллективного решения требуется значительно больше времени.

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1. Постановка проблемы управления персоналом

К основным методам коллективного принятия решений относятся методы:

1) мозговой атаки;

2) мозговой атаки наоборот;

3) синектики;

4) Гордона;

5) целевых обсуждений;

6) инвентаризации "узких мест";

7) контрольных вопросов;

8) интегральный метод "Метра";

К недостаткам коллективного генерирования альтернатив относится меньшая оперативность, стремление спрятаться "за спину" лидера, а также меньшая мобилизация интеллектуальных и психологических ресурсов отдельного человека.

Нельзя отбрасывать сразу коллективные альтернативы, даже если лицо, принимающее решение с ним категорически не согласно, необходимо обдумать его, такое решение может быть полезным инструментом управления коллективом в дальнейшем.

Краткая суть ситуации заключается в том, что каждая организация в процессе своего функционирования сталкивается с проблемой найма на работу новых сотрудников.

При этом возникает ряд вопросов, которые зачастую идут в противоречие с стратегией компании. Как распознать тот персонал, который принесет пользу компании и будет эффективно работать? Как минимизировать затраты на поиск и оценку персонала? Нужно ли тратить время и ресурс на разработку уникальных методик, которые позволят взять именно нужного человека в компанию? Как наиболее эффективно избавиться от кадрового балласта? Как построить в компании систему коммуникаций, мотивации и организационную культуру, чтобы уменьшить текучесть кадров и адаптировать сотрудника на должности.

---

Возникает выбор альтернатив при оценке кандидата на должность:

- формальные признаки (образование, курсы повышения квалификации, опыт работы и т.п.);

- стандартные психологические и оценивающие тесты;

- специализированные тесты, позволяющие найти сотрудника именно для этой должности;

- поиск кандидатов по результатам, а не по процессу.

Поскольку система управления персоналом предприятия затрагивает интересы всего трудового коллектива и является важным решением в системе стратегических решений, руководитель предприятия принял решение относительно коллективной разработки соответствующего решения.

Для принятия коллективного управленческого решения был сформирован коллектив (экспертная группа).

Задачами экспертной группы являлись:

- выделение проблемной ситуации и главной проблемы в этой ситуации;

- формирование экспертной группы;

- проведение опроса среди экспертов;

- обработка информации;

На этапе разработки альтернатив решений применен метод мозговой атаки, на этапе оценки альтернатив – применен метод экспертной оценки.

Согласно условиям работы, имеем всего три человека, которые принимают групповое решение (директор, заместитель директора по производству и менеджер по персоналу).

В ходе использования метода мозгового штурма роли разделяются следующим образом:

- генераторы или лица, которые генерируют идеи решения некой проблемы, идей должно быть много, даже самые, на первый взгляд, несуразные идеи должны тщательно записываться, поскольку на этапе генерации не стоит задача оценки идей, а вот деле идеи могут комбинироваться. Основными чертами генераторов является активная фантазия, понимание процесса, который требует решение, способность проявлять нестандартные решения;

- аналитики или лица, которые анализируют идеи, представленные генераторами, комбинируя их, выбирая те, которые станут альтернативами решения. Основными чертами аналитиков является аналитический склад ума, способность выделять суть из идеи, возможность быстро обрабатывать большие объемы информации для выделения рационального зерна;

- координаторы или лица, которые по своему названию призваны координировать общую работу генераторов и аналитиков, направлять их идеи в рамки решения поставленной проблемы.

Отметим, что для трех человек команды наличие координатора не всегда необходимо, поэтому ограничимся двумя генераторами и одним аналитиком. Выделим проблемную область. Снижение эффективности работы предприятия связно, в связи с тем, что ключевые должности занимают малокомпетентные сотрудники. Данная проблема порождается рядом причин (проблем):

---

- отсутствие достоверных методик оценки потребного персонала компании;

- резкое увеличение стоимости проведения отбора при незначительном повышении эффективности;

- принятие решения о найме на работу по формальным признакам, а не по результату;

- снижение эффективности деятельности предприятия за счет нахождения на ключевых должностях малоподходящих для этих целей людей;

- потребность в построении эффективной системы мотивации, стимулирования труда и организационной культуры в компании.

2.2. Формирование дерева проблемы и обоснование метода принятия коллективных решений

На рисунке 2 представим дерево проблемы и методы его решения (по видению руководства предприятия).

Отсутствие достоверных методик оценки потребного персонала для предприятия

Высокая стоимость низкоэффективных (модных) методик

Отсутствие критерия «результата» при приеме на работу

Снижение эффективности работы предприятия, поскольку ключевые должности занимают малокомпетентные сотрудники

Потребность в построении эффективной системы мотивации, стимулирования труда и организационной культуры на предприятии

Рисунок 2 – Дерево проблемы для коллективного принятия решения ^[17]

- проблема является поведенческой;

- проблема планируемая;

- проблема слабо формализуемая.

- проблема социально-психологического характера, поскольку связана с эффективным управлением персоналом;

- по срочности – проблема срочная, поскольку компания теряет свою эффективность.

В результате анализа проблемы с использованием метода мозговой атаки были сформулированы альтернативы для решения возникшей корневой проблемы управления. Всего таких альтернатив генераторами было создано 10, но аналитик по результатам оценки альтернатив, комбинирования их составляющих оставил для рассмотрения всего пять.

Дадим их исчерпывающий перечень:

А1 – разработка паспорта должности, который учитывает не только формальные признаки сотрудника, но умение получать результат; Положительный момент альтернативы, возможность избавиться от неэффективных сотрудников, минус альтернативы, альтернатива не решает вопрос найма именно эффективных сотрудников

---

А2 – повышение квалификации неэффективных сотрудников путем проведение дополнительного обучения (плюс альтернативы с попытки дообучить работать по результатам уже существующих сотрудников, отсутствует напряженность в коллективе, связанная с увольнением людей, минус – альтернатива также не решает вопрос построения эффективной системы найма сотрудников для ключевых должностей);

А3 – построение эффективной системы мотивации труда, организационной культуры и системы коммуникаций в компании (плюс альтернативы – возможность построения такой системы позволяет не только решить проблемы с неэффективным персоналом, но и пересмотреть систему мотивации, коммуникации и организационной культуры в целом, на неэффективных сотрудников воздействовать будет коллектив, который необходимо заставить работать по результату и целям, а не по процессу, минус – альтернатива опять же направлена на уже существующих неэффективных сотрудников и не решает проблему найма);

А4 – применение инновационных методик отбора персонала. Разработка под каждую должность отдельной методики приема на работу через систему 10-20 тестов и собеседований (плюс – альтернатива решает проблему найма, но очень затратная);

А5 – применение внешней рекрутинговой компании с большим опытом (плюс – проблема найма персонала переходит к поставщику аутсосрсинговых услуг – рекрутинговой компании, минус – доверие к результатам работы данной компании и высокая цена).

2.3 Принятие коллективного решения

Для принятия коллективного решения проведем оценку выделенных альтернатив

Рассмотрим поэтапно данный процесс

На первом этапе каждый член экспертной группы независимо от других ранжирует альтернативы с точки зрения их значимости (таблица 1).

Таблица 1 – Ранжирование альтернатив экспертами ^[18]

	1	2	3	4	5
Э1	А5	А2	А3	А1	А4
Э2	А2	А5	А4	А3	А1
Э3	А4	А5	А2	А1	А3

---