Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция управленческих решений).pdf

ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС И ЭВОЛЮЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Генезис и эволюция управленческих решений

Под управленческим решением понимается выбор альтернативы, сделанный руководителем организации с учетом его должностных обязанностей и компетенции и направленный на то, чтобы достичь целей компании. Принятие таких решений является основой управления и необходимы для того, чтобы решить возникшие проблемы компании. Управленческое решение принимается путем анализа, прогноза, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы среди большого количества возможных вариантов достижения определенной цели.

Управленческое решение обладает как общими чертами (осознанность и целенаправленность), свойственными всем решениям вне зависимости от сферы деятельности, так и отличительными чертами. К таким чертам относится ^[1]:

- управляющее воздействие;

- результат творческой и мыслительной деятельности руководителя, который сознательно использует объективные законы и личный опыт;

- наличие перечня действий объекта и субъекта системы управления для достижения ее общих целей, то есть имеет практический результат.

Исследуя генезис управленческих решений. Необходимо отметить, что оно понималось как процесс " специфического выбора или выбора направления действий" ^[2].

Американский автор П. Друкер пишет о «существенной разности между понятием «решение» самим по себе и «процессом принятия решений». И, следовательно, считает, что решение является окончательным результатом процесса, а процесс принятия решения включает в себя лишь «события, которые ведут к моменту выбора и происходят после него».^[3].

Это довольно справедливо. Однако, как и во многих других процессах, которые происходят в человеческом сознании, здесь сложно - если вообще возможно - абсолютно разграничить причину и следствие. Это указывает и известный теоретик менеджмента Алан Баркер ^[4]: «…принять решение - это больше, чем просто решить, что делать. Этот процесс содержит еще и другую установку: умственную и эмоциональную. Больше того, сюда часто прибавляется установка к действию от лица других - особенно на работе или в семье - а также просьба воплотить вашу установку, направленную к другим…».

---

Понятие "процесса" сейчас довольно хорошо известное руководителям, таким образом, разность между процессом принятия решений и самыми решениями должен быть понятной.

В этом контексте конечные решения выглядят как результаты, а сведения, мысли и другие составляющие, которые влияют на решение, могут быть воспринятые как элементы процесса принятия решений.

Переломным моментом в принятии решения (точки невозврата), есть этап, на котором тот, кто принимает решение, определяется относительно определенного направления действий - и после этого решает. Перед этим моментом еще возможно возвратиться назад, но когда уже он настал, все решается окончательно.

Наиболее известной моделью принятия решения является рационально-дедуктивной модели. Данная модель побуждает руководителя к выполнению определенного алгоритма принятия решения, который заключается в последовательности некоторых шагов (этапов) (диагноза проблемы, накопления информации по проблеме, разработки альтернатив, оценки альтернатив, принятия решения)

Дискретно-инкрементальная модель – данная модель принятия решений была предложена еще одним американским ученым, Чарлзом Линдбломом. Он пришел к заключению, что большинство решений принимаются небольшими порциями в ходе развертывания проблемы, и каждое из них мало связано с предыдущими.

Этот подход полностью противоположный к предыдущей рационально-дедуктивной модели, которая с самого начала предусматривает полное очерчивание и понимание проблемы, а также сбор соответствующей информации для разработки разнообразных вариантов и их рациональной оценки перед выбором наиболее удачной программы действий.

Проанализировав книгу Мескона М.Х. ^[5] можно сделать вывод, что рациональное решение не основывается на прошлом опыте, оно опирается на определенный аналитический процесс: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернативных вариантов, их оценка и окончательный выбор.

1.2. Технологии разработки управленческих решений

Существуют разные подходы в принятии решений ^[6]. Американская школа принятия управленческих решений предусматривает следующую технологию (рисунок 1):

В процессе решения проблемы американские специалисты думают о всем, что связано с решением и выходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой ^[7].

---

Диагностика проблемы

Формирование критериев и ограничений

Поиск альтернатив

Конечный выбор

Рисунок 1 - Американская технология принятия решений

Фактическая структура процесса принятия решения определяется конкретной ситуацией или проблемой.

Японская система принятия решения, так называемая «ринги сейдо», или «рингисе», представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, там, где эти решения в случае их принятия и должны исполняться. Эта процедура по западным меркам длительна и непривычна, но главная ее идея в том, данный процесс компенсируется на стадии исполнения решений ^[8].

Японцы считают, что важным является не столько само решение, сколько то, как о нем информированы люди и в какой степени они готовы его поддерживать. Непонимание этого приводит часто к тому (и это можно многократно проследить на нашей российской практике), что проваливаются самые хорошие решения и, наоборот, дают неожиданный хороший эффект посредственные решения, если они поддержаны исполнителями.

Когда нужно принять решение, то обычно оно формируется на самом низшем уровне. Причем нередко проект решения поручается подготовить самому молодому работнику. При этом преследуются две цели: избежать возможной стандартности мышления и дать возможность научиться молодому работнику, пусть даже он наделает ошибок.

Затем проект решения проходит через все службы и всех должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). Утверждают, что в проекте решения есть специальное «поле для несогласных». Но оно практически всегда остается чистым ^[9].

Процесс принятия решений в Германии рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы ^[10]:

Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

---

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовывать).

Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

- полезность решения (в частности, достижение улучшение результатов);

- финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальных и административных расходов);

- удовлетворенность результатами;

- количество и качество решений.

Немцам присущ процесс принятия решений на основе консенсуса, что требует обширных подготовительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений, что усложняет процесс коммуникации и снижает оперативность.

Шведские менеджеры не любят отдавать приказы, а их подчиненные не приемлют каких – либо форм строгого контроля. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку ^[11].

Шведский менеджмент отличается децентрализованностью и демократичностью. Например, по сравнению с Францией количество иерархических уровней в шведской организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон (" закон согласованного решения") предписывает следующее:

- все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;

- все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

- все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

- работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то отечественному менеджменту ближе американский подход. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии^[12].

---

Заканчивая изложение данного подраздела курсовой работы, подытожим, что анализ альтернатив управленческих решений содействует резкому увеличению результативности принимаемых решений.

1.3. Коллективные методы принятия управленческих решений

Коллективное принятие решений – это осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Процедура коллективного принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая принятию решения. В отдельных случаях коллективное принятие решений используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях ^[13].

Преимущества коллективных решений в сравнении с индивидуальными являются таковыми ^[14]:

- более полная информация об управленческой проблеме, коллектив вносит в процесс принятия решений опыт и точки зрения, которые не присущи одному человеку;

- выработка значительно большего количества вариантов решения (коллектив имеет большую, всестороннюю информацию, а как следствие и может сгенерировать большее число вариантов). Данное преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей, такая множественность мнений и предложений зачастую позволяет произвести большее количество полезных вариантов, чем может сгенерировать каждый из специалистов, действуя отдельно;

- повышение вероятности одобрения принятых решений другими сотрудниками. Большинство решений неэффективны на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их понимать и выполнять. В случае, когда сотрудники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие;

- процесс коллективного принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.

---