Файл: ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ (Анализ функционирования ).pdf

Служба внутреннего аудита. Служба внутреннего аудита призвана содействовать органам управления Сбербанка в достижении поставленных целей, обеспечении эффективности и результативности деятельности банка и осуществляет свою деятельность с соблюдением принципов постоянства деятельности, независимости, беспристрастности, честности, объективности и профессиональной компетентности. В своей работе Служба внутреннего аудита применяет лучшие практики в области внутреннего аудита, в том числе международные основы профессиональной практики внутреннего аудита. Служба внутреннего аудита является независимым структурным подразделением, которое осуществляет проверочные мероприятия по всей системе функционирования внутреннего контроля, подотчетно Наблюдательному совету и административно подчинено Президенту, Председателю Правления. Руководитель Службы внутреннего аудита назначается на должность и освобождается от должности Наблюдательным советом. Банк принимает необходимые меры для обеспечения независимости и беспристрастности Службы внутреннего аудита, создает условия для беспрепятственного и эффективного осуществления Службой внутреннего аудита своих функций. Cлужба внутреннего аудита проводит про - верки по всем направлениям деятельности банка, осуществляет контроль за эффективностью принятых подразделениями и органами управления по результатам проверок мер, обеспечивающих снижение уровня выявленных рисков. Руководитель Службы внутреннего аудита представляет Наблюдательному совету отчеты Службы о выполнении утвержденного Наблюдательным советом Плана проверок на год и о результатах проверок банка за соответствующие отчетные периоды. В 2018 году Службой внутреннего аудита было проведено более 8 тыс. проверок. О результатах всех проверок в установлен - ном порядке проинформировано руководство Сбербанка и филиалов, исполнение поручений находится на контроле Службы. Результаты проверок Службы внутреннего аудита подтверждают, что в целом системы внутреннего контроля и управления рисками соответствуют характеру и масштабам осуществляемых операций, уровню и сочетанию принимаемых рисков.

Работа, которая организованна вокруг процессов, увеличивает управляемость бизнеса, заставляет организацию задуматься о том, что она делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов, способствует правильной расстановке сил.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что процессный подход является источником к эффективной работе банка.

Процессный подход предполагает не только формализацию процесса управления организацией, не только четкую структурированность работы в группе, формализацию заданий и оценку каждого работника, но и учет мотивации каждого работника к труду. С применением процессного подхода значительно снизится риск и возрастет эффективность управления человеческими ресурсами. Основным носителем возможностей в организации считается человек, который служит источником запуска всех производственных и организационных механизмов, он играет важную роль по организации и реализации конкурентных преимуществ.

В настоящее время текучесть человеческих ресурсов в ОСБ, превышает естественный уровень, что является одной из наиболее важных проблем в управлении человеческими ресурсами в современной организации.

Высокий уровень текучести человеческих ресурсов несет за собой существенные экономические и социальные потери, возникающие сразу в момент непосредственно увольнения, так и в течение определенного времени после увольнения в связи с необходимостью покрытия образовавшейся кадровой потребности.

Управление текучестью человеческих ресурсов позволит организации:

В ОСБ сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка, что является одной из основных причин текучести персонала.

Высокий уровень текучести в банковской отрасли происходит еще и потому, что руководители многих российских банков не считают текучесть кадров как проблему. Также в отрицании всей серьезности проблемы текучести человеческих ресурсов виноваты не только руководители.

Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести человеческих ресурсов, анализ ее причин и последствий.

Хотя в условиях высочайшей конкуренции среди банков одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

Именно поэтому формирование рациональной системы управления человеческими ресурсами в настоящее время должно стать одной из ключевых задач руководителей.

Невозможно рассчитывать на успех организации, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства. Такое отношение приводит к высокой текучести кадров среди банковских специалистов.

2.3. Рекомендации по разрешению выявленных проблем

В ходе анализа и синтеза информации были выявлены следующие проблемы:

1. отсутствие комплексного анализа кадровой ситуации;
2. отсутствие у руководства банка выраженной программы действий в отношении персонала;
3. работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий.

В связи с этим следует внедрить следующие рекомендации:

1.Программа развития руководителей высшего звена (Продолжительность:12 месяцев; Формат: Смешанный; Слушателей в группе: 68 человек; Место проведения: КУ Сбербанка, Лондонская школа бизнеса).

Целевая аудитория программы:

-Руководители высшего управленческого звена ПАО Сбербанк и организаций Группы Сбербанк.

-Ключевые руководители организаций-партнеров Сбербанка.

Очное обучение: сотрудники проходят 6 очных модулей от 5 дней в кампусе КУ Сбербанка и в кампусе LBS в Лондоне.

Дистанционное обучение

Дистанционное обучение в виртуальной школе, поработаете над собственным проектом.

Самостоятельное обучение

Продолжите работу над проектом, выполните все домашние задания и тестирования.

Стоимость обучения одного слушателя: 3 200 000руб.

Включено: -Обучение в рамках 6-ти очных модулей и межмодульного периода;

-Проживание и питание в кампусе Корпоративного университета Сбербанка;

-Доступ к Виртуальной школе Сбербанка;

-Выпускная церемония.

Проходя данное обучение сотрудники получают:

1.Знания:

-Новые технологии финансовой индустрии (включая большие данные, машинное обучение, FinTech) и вызовы новой экономики;

-Лучшие мировые практики управления финансами и операциями;

-Инновационные бизнес-модели в отрасли финансовых услуг, а также процессы разработки и внедрения новых продуктов/услуг/решений в экосистемах финансовых организаций;

2. Умения

-Принятие решений в финансовых организациях с учетом глобального контекста и вызовов новой экономики;

-Выстраивание эффективной системы управления в agile-организациях, включая взаимодействия внутри команды;

-Глубокое понимание потребностей клиента и процесса формирования ценности;

3. Навыки

-Развитие лидерских навыков и управленческих компетенций, необходимых для работы в условиях цифровой трансформации;

-Применение инструментов финансового менеджмента и реализации стратегии;

-Проектная работа в кросс-функциональных командах с целью создания новых бизнесов/сервисов в компании.

2.Также следует внести программу повышения квалификаций «Дизайн-мышление: от инсайтов к инновациям».

Основная цель программы — обучение руководителей компаний методологии дизайн-мышления, способствующей формированию культуры экспериментирования, создания инновационных решений.

Продолжительность: 2,5 месяца;

Формат: Смешанный;

Слушателей в группе: 24 человека;

Место проведения: Кампус КУ Сбербанка;

Цена: 45 015руб.

Сотрудники получают:

1.Знания

-Принципы и этапы применения методологии дизайн-мышления;

-Особенности проведения интервью с клиентами;

-Правила проведения мозгового штурма.

2.Умения:

-Анализ из информации, полученной в ходе интервью;

-Формулирование гипотезы об особенностях продукта, на основе выявленных скрытых потребностей клиента;

-Создавать быстрые прототипы;

-Тестировать созданные решения.

3.Навыки:

-Создавать готовые решения с помощью методологии дизайн-мышления.

Таким образом, внедряя данные программы сотрудники приобретают знания, умения и навыки для улучшения методов и процессов применяемых для решения поставленных и возникших задач.

Выводы ко главе 2

При внедрении процессного подхода в ОСБ:

- организация будет восприниматься руководителями и сотрудниками как деятельность, нацеленная на получение конечного результата, где каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них;

- процессный подход позволит сформулировать «роли» участников;

- вертикальная связь «начальник – подчиненный» слегка ослабевает;

- изменится чувство ответственности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, бизнес-процесс является основой процессного подхода к менеджменту. Следовательно, все бизнес-процессы (операции, функции) направлены на достижение целей и конечного результата, а также удовлетворение потребителя.

Этот подход позволяет организации управлять взаимосвязями и взаимозависимостями между процессами системы, так что общие результаты деятельности организации могут быть улучшены.

В основе TQM лежат следующие принципы: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, подход к системе качества как к процессу, системный подход к управлению, постоянное улучшение, принятие решений, основанных на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками и посредниками по продажам.

Проведя анализ банковского предприятия ПАО «Сбербанк» были выявлены следующие проблемы:

-отсутствие комплексного анализа кадровой ситуации;

-отсутствие у руководства банка выраженной программы действий в отношении персонала.

На базе полученных данных, были разработаны мероприятия по совершенствованию организации процесса обслуживания в Банке ПАО «Сбербанк». А именно, внедрении программа развития руководителей высшего звена, а также программа повышения квалификаций. Таким образом, цель, поставленная в начала работы достигнута, а задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
2. Кравченко А. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов / А. И. Кравченко. — 6-е изд. — М. : Академический проект; Фонд «Мир», 2007. — 560 с.
3. https://www.sberbank.ru/ru/person
4. https://ru.wikipedia.org/wiki/Менеджмент
5. https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/redirected/com/gosa2019/docs/sberbank-annual_report_2018_rus.pdf
6. https://cyberleninka.ru/article/v/analiticheskie-metody-analiza-i-prognozirovaniya-bankovskih-riskov

7. https://www.syl.ru/article/167828/new_protsessnyiy-podhod-v- menedjmente-protsessnyiy-podhod-v-upravlenii

8. https://studfiles.net/preview/6829126/page:12/

9. http://diplomba.ru/work/23028

10. https://habr.com/ru/company/iladaruli24/blog/300994/

Приложение 1

Принцип "ориентации на потребителя". Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип "лидерства руководства". Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа "лидерство руководителей" позволяет получить ясные представления о будущем организации; установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.