Файл: ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ (Анализ функционирования ).pdf

7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Выдeляют cлeдyющиe виды кoнтpoля:

· пpeдвapитeльный кoнтpoль . Оcyщecтвляeтcя дo фaктичecкoгo нaчaлa paбoт. Сpeдcтвa ocyщecтвлeния — peaлизaция oпpeдeлeнныx пpaвил, пpoцeдyp и линий пoвeдeния. Иcпoльзyeтcя пo oтнoшeнию к чeлoвeчecким (aнaлиз пpoфeccиoнaльныx знaний и нaвыкoв, нeoбxoдимыx для выпoлнeния дoлжнocтныx oбязaннocтeй, oтбop квaлифициpoвaнныx людeй), финaнcoвым (cocтaвлeниe бюджeтa) и мaтepиaльным pecypcaм (выpaбoткa cтaндapтoв минимaльнo дoпycтимыx ypoвнeй кaчecтвa, пpoвeдeниe пpoвepoк);

· тeкyщий кoнтpoль . Оcyщecтвляeтcя нeпocpeдcтвeннo в xoдe пpoвeдeния paбoт. Бaзиpyeтcя нa измepeнии фaктичecкиx peзyльтaтoв, пoлyчeнныx пocлe пpoвeдeния paбoты. Для ocyщecтвлeния кoнтpoля aппapaтy yпpaвлeния нeoбxoдимa oбpaтнaя cвязь;

· зaключитeльный кoнтpoль. Однa из функций cocтoит в том, что кoнтpoль дaeт pyкoвoдcтвy инфopмaцию, нeoбxoдимyю для плaниpoвaния, ecли aнaлoгичныe paбoты пpeдпoлaгaeтcя пpoвoдить в бyдyщeм. Тaкжe cпocoбcтвyeт мoтивaции, так как измepяeт дocтигнyтyю peзyльтaтивнocть.

Тexнoлoгия кoнтpoля ocyщecтвляeтcя пo cлeдyющeй cxeмe:

1. выбop кoнцeпции кoнтpoля (cиcтeмa, пpoцecc, чacтнaя пpoвepкa);

2. oпpeдeлeниe цeлeй кoнтpoля (цeлecooбpaзнocть, пpaвильнocть, peгyляpнocть и эффeктивнocть кoнтpoля);

3. ycтaнoвлeниe нopм кoнтpoля (этичecкиe, пpoизвoдcтвeнныe, пpaвoвыe);

4. выбop мeтoдoв кoнтpoля (диaгнocтичecкий, тepaпeвтичecкий, пpeдвapитeльный, тeкyщий, зaключитeльный);

5. oпpeдeлeниe oбъeмa и oблacти кoнтpoля (cплoшнoй, эпизoдичecкий, финaнcoвый, кaчecтвa пpoдyкции).

Связующие процессы. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

1.3 Принятие решений

Управленческая работа — это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

1.4 Коммуникация

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Выводы к 1 главе:

1. Процессный подход к управлению – управление, как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций и связующих процессов- коммуникаций и приятия решения. Процессы данного подхода можно разделить на основные (снабжение, производство, сбыт, логистика) и вспомогательные (планирование, учет, анализ).

2. Процессный подход включает в себя систематическое определение и менеджмент процессов и их взаимодействия таким образом, чтобы достигать намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегическим направлением организации.

3. Также процессный подход подразумевает делегирование полномочий и ответственности через бизнес процессы, где бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы).

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в банковском предприятии ПАО «Сбербанк»

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Для успешного развития организации требуется обеспечить конкурентоспособность ее продукции и услуг, приспособиться к переменам и прогнозировать их. Многие организации стали внедрять процессный подход уже не только ради достижения формальных целей, но и для решения задач улучшения функционирования процессов, регламентации деятельности и прочего.

Хотя переход к процессному подходу в управлении отечественными организациями не так прост, он нужен для эффективного функционирования и подъема конкурентоспособности организаций в современных условиях.

Возможности при внедрении процессного подхода для банка:

• Скорость реакций на внутренних и на внешних изменениях.
• Снижение операционных издержек и времени на всевозможные действия, а также рост эффективности их реализации.
• Взаимодействие функций руководителей и специалистов банка с целью достигнуть запланированного результата, сосредоточение усилий всех подразделений и работников на результативности и эффективности деятельности банка; достижение общей цели.
• Рост уровня мотивации персонала банка и понимание ими своих действий.
• Сокращение затрат и сроков организации производственных циклов.
• Совершенствование качества и предсказуемость результатов работы.
• Обеспечение доверия заказчиков и других заинтересованных сторон в отношении стабильного функционирования организации.
• строить долгосрочные планы развития организации;
• направлять средства в развитие человеческих ресурсов;
• минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода на примере ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» (Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19 ) — один из наиболее известных банков Москвы,. Телефон: + 7 (495) 957-57-31, сайт Банка: https://www.sberbank.com/ru

Система корпоративного управления (Приложение 4). Система корпоративного управления Сбербанка — это система взаимоотношений между акционерами (собственниками), Наблюдательным советом, менеджментом и иными заинтересованными лицами, устанавливающая правила и процедуры принятия корпоративных решений, обеспечивающая управление и контроль деятельности банка. Основными элементами системы корпоративного управления Сбербанка являются:

• Общее собрание акционеров;
• Двухуровневая система коллегиальных органов управления с прозрачным и эффективным разделением руководства между Наблюдательным советом (общее руководство деятельностью банка) и Правлением (коллегиальный исполнительный орган);
• Независимый внешний аудит;
• Ревизионная комиссия;
• Многоуровневые системы внутреннего контроля (с подотчетностью Комитету Наблюдательного совета по аудиту) и управления рисками (с подотчетностью Комитету Наблюдательного совета по рискам);
• Корпоративный секретарь.

Исполнительные органы правление. Правление банка является коллегиальным исполнительным органом управления, возглавляемым Президентом, Председателем Правления, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью банка. Правление не реже одного раза в год представляет Наблюдательному совету отчет о ходе выполнения стратегии банка, об исполнении решений Наблюдательного совета и общего собрания акционеров, ежеквартально — доклад о результатах финансово-хозяйственной деятельности банка и уровне принятых банком рисков. Члены Правления назначаются на должность и освобождаются от должности решением Наблюдательного совета. Президент, Председатель Правления банка возглавляет Правление и руководит его работой, а также:

• Осуществляет оперативное руководство банком;
• Обеспечивает выполнение решений Наблюдательного совета и общего собрания акционеров;
• Организует работу Правления;
• Распределяет обязанности между членами Правления;
• Председательствует на заседаниях Правления.
• Президент, Председатель Правления избирается общим собранием акционеров сроком на 4 года. Президент, Председатель Правления несет ответственность за организацию системы подготовки и достоверность бухгалтерской (финансовой) отчетности банка, своевременное раскрытие информации и предоставление акционерам, клиентам и иным заинтересованным лицам сведений о деятельности банка.

Наблюдательный совет. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью банка и подотчетен общему собранию акционеров. Наблюдательный совет определяет стратегические цели и направления развития банка, основные принципы и подходы к организации системы управления рисками и внутреннего контроля, контролирует деятельность исполнительных органов, в том числе соответствие такой деятельности утвержденной Стратегии развития Сбербанка, отвечает за формирование, развитие и мониторинг эффективности системы корпоративного управления, а также за обеспечение информационной прозрачности деятельности банка. Наблюдательный совет состоит из 14 членов. Возглавляет Наблюдательный совет Председатель, который имеет двух заместителей. В состав Наблюдательного совета избираются независимые, неисполнительные (внешние, не являющиеся сотрудниками банка) директора и исполнительные директора (представители менеджмента). Из числа независимых директоров избирается старший независимый директор.

Состав Наблюдательного совета сбалансирован по навыкам, опыту и независимости, что позволяет членам совета эффективно исполнять свои функции. Члены Наблюдательного совета соответствуют квалификационным требованиям и требованиям к деловой репутации, установленным действующим законодательством, обладают знаниями и опытом в областях, соответствующих основным направлениям деятельности банка: финансы, банковские операции, регулирование банковской деятельности, корпоративное управление, управление рисками, внутренний контроль, аудит и комплаенс. Члены Наблюдательного совета обладают также знаниями функциональных особенностей работы на различных должностях в различных компаниях, владеют пониманием специфики международных рынков и зарубежных культур ведения бизнеса, имеют разный возраст, гендерную и национальную принадлежность.

Вознаграждение членов наблюдательного совета. Выплата вознаграждения членам Наблюдательного совета Сбербанка и компенсация расходов, связанных с их участием в работе Наблюдательного совета, осуществляются в порядке, установленном внутренним документом Сбербанка – «Положением о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам Наблюдательного совета», утвержденным годовым общим собранием акционеров Сбербанка 29 мая 2015 года (Протокол от 03.06.2015 №28) с учетом изменений, утвержденных годовым общим собранием акционеров ПАО Сбербанк 27 мая 2016 года (Протокол от 01.06.2016 №29). Вознаграждение состоит из базовой части, которая выплачивается члену Наблюдательного совета при условии, что он в расчетном периоде принял участие не менее чем в половине проведенных заседаний Наблюдательного совета, а также дополнительного вознаграждения за работу в Комитетах, за председательство в Комитетах и исполнение обязанностей старшего независимого директора, а также за председательство в Наблюдательном совете.