Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях (Формирование культуры организации).pdf

Органы контроля ОАО «РЖД» - Ревизионная комиссия общества

Корпоративная структура ОАО «РЖД»

Филиалы ОАО «РЖД»:

• филиалы – железные дороги;
• функциональные филиалы; 
• филиалы – перевозочные компании;
• филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;
• филиалы в области капитального строительства;
• филиалы в области ремонта подвижного состава;
• филиалы в области путевого хозяйства;
• филиалы в области информатизации и связи;
• филиалы в области социальной сферы;
• филиалы – проектные бюро;
• иные филиалы.

2.2 Формирование и поддержание организационной культуры ОАО «РЖД»

Сегодня ОАО «РЖД» (Российские железные дороги) играет важную и стратегическую роль для России. Он является звеном, объединяющим города страны, самым доступным транспортом для миллионов граждан, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, а также входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Холдинг «РЖД» является стремительно развивающейся транспортной компанией. Корпоративное управление следует лучшим стандартам на практике, повышая тем самым свою инвестиционную привлекательность, а также обеспечивает надлежащее проведение реформ железнодорожного транспорта.

Давая оценку корпоративной культуре, которая сложилась в компании, не стоит исключать из внимания факт ее формирования. Прежде всего, историю. Система взаимоотношений, по большей части, сформировалась еще в Министерстве путей сообщений. Истоки формирования уходят во времена прокладки первой ветви железной дороги в Российской империи. Из-за специфики работы сформировалась определенная субкультура. Главными отличительными чертами железнодорожников были дисциплинированность и патриотичность. Таким образом, можно отметить неравнозначность понятий «корпоративная культура» и «железнодорожная культура».

Последние понятие дает не только полное описание определенных качеств, присущих данной профессии, но и передает особую атмосферу, созданную на железных дорогах. К примеру, в XIX веке вокзалы железнодорожных путей были неотъемлемой частью культурной и общественно-деловой жизни городов в России. Сейчас традиция проводить концерты, спектакли и благотворительные вечера в вокзальных комплексах начинает возрождаться. Внедрение новых элементов корпоративной культуры обязательно сопровождается обращением к традициям, установившимся в железнодорожной отрасли.

В 2006 был впервые принят кодекс деловой этики, который сыграл важную роль в становлении ОАО «РЖД» как социально ответственной бизнес – компании, стремящейся обеспечить максимальную прозрачность в регулировании этических вопросов деловой практики. Кодекс содержит перечень мероприятий, которые нацелены на разрешение корпоративных конфликтов, а также на укрепление корпоративного духа. Данный кодекс соответствует международным стандартам ведения бизнеса, а также является одним из элементов компании.

Холдинг «РЖД» активно вливается в транспортное пространство Евразии. Российские железные дороги активно продвигаются вперед, актуализируют корпоративные этические принципы, правила и нормы делового этикета в соответствии с сегодняшним днем. Изменения в компании, произошедшие за несколько лет, обусловили необходимость актуализации кодекса, в том числе с учетом принятых нормативных документов и внедрения нового бренда ОАО «РЖД». Была проведена значительная работа по подготовке обновленной редакции кодекса, которая была утверждена советом директоров ОАО «РЖД» в ноябре 2012 года.

Актуализация и совершенствование Кодекса деловой этики укладываются в общую логику работы по формированию системы единых корпоративных требований к персоналу. Он внедряется с целью эффективной организации процессов в области управления персоналом и призван обеспечить максимальную точность при принятии всех кадровых решений.

Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» закрепляет десять основных этических принципов, которых должны придерживаться работники:

1. Работать на совесть;

2. Гордиться званием работника ОАО «РЖД»;

3. Опираться на мастерство;

4. Ориентироваться на результат;

5. Принимать взвешенные решения;

6. Воспринимать себя частью целого;

7. Ставить на первое место человека;

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД»;

9. Быть лидером;

10. Стремиться к новому.

Каждый из закрепленных этических принципов в Кодексе деловой этики имеет высокую значимость, однако, в качестве фундаментального стоит выделить следующий – «гордиться званием работника ОАО «РЖД» . Если человек испытывает гордость за свой труд, за результат своего труда, за компанию, в которой он работает, в которой, может быть, работали его родители, родители родителей, будут работать или уже работают дети, то логично, что работать он будет на совесть, будет ориентироваться на результат, для достижения которого станет стремиться к принятию взвешенных решений. Если работник гордится своим званием, очевидно, он воспринимает себя частью целого, идентифицирует себя с железнодорожным сообществом, чувствует особую ответственность.

Для холдинга «РЖД» важно обеспечить внедрение кодекса деловой этики в повседневную практику. Ключевое значение здесь имеет разъяснительная работа. Используя весь спектр внутрикорпоративных каналов коммуникации, необходимо формировать у сотрудников понимание необходимости следовать нормам и правилам делового этикета в своей повседневной трудовой деятельности. При этом основную роль в этом процессе играют руководители всех уровней, которые должны уметь эффективно организовать свой труд и работу подчиненных, выстраивать уважительные отношения с людьми, быть для сотрудников компании примером соблюдения Кодекса деловой этики. В более чем миллионном коллективе работают люди с разной ментальностью. Одни являются инициаторами и активными проводниками изменений, другие противостоят всему новому. Все это непременно учитывается при внедрении кодекса, при проведении соответствующих информационно-разъяснительных компаний среди работников ОАО «РЖД».

Внедрение единой корпоративной этической системы поддерживается на нормативно-правовом уровне. В трудовые договоры руководителей разного уровня внесены изменения – зафиксирована ответственность за соблюдение норм и правил служебного поведения. Дополнительные соглашения к трудовым договорам подписаны с руководителем холдинга. Они должны стать теми носителями корпоративной культуры, но которых могли бы равняться работники. Это ответственная задача, требующая изменения мировоззрения, а иногда и стиля общения в разных ситуациях. Компания динамично развивается, выстраивается в вертикально интегрированный холдинг. В этой ситуации важно сохранить единую культуру и железнодорожные традиции во всем холдинге «РЖД», чтобы каждый работник мог ощущать себя частью единого организма. Имидж и деловая репутация компании зависят от каждого работника.

2.3 Проблемы и пути их решения

Как это ни удивительно, но в сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации.

Эффективная организация системы стимулирования труда персонала сегодня имеет определяющее значение в успешной работе и дальнейшем развитии ОАО «РЖД». Система оплаты труда (СОТ) основывается на Положении об оплате труда. Для закрепления кадров в ОАО «РЖД» уже существуют следующие формы мотивации. В зависимости от стажа работы предоставляются гарантии и компенсации в соответствии с Коллективным договором:

- единовременное поощрение при выходе на пенсию — до шести средних заработков,

- негосударственное пенсионное обеспечение,

- преимущественная постановка на улучшение жилищных условий на основе ипотеки,

- сохранение бесплатного медицинского обслуживания при выходе на пенсию и другие.

Для стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта используются различные системы премирования и вознаграждения, нашедшие отражение в Концепции корпоративной системы оплаты труда работников ОАО «РЖД». На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

В целях поощрения работников за личный трудовой вклад по целевым направлениям стимулирования с согласия и по выбору работника, на основе его предпочтений, применяются виды нематериального стимулирования согласно Положению о поощрении в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги», утвержденному приказом ОАО «РЖД» от 30 марта 2006 г № 57.

Чтобы добиться желаемых результатов необходимо, чтобы система материального вознаграждения удовлетворяла следующим требованиям:

- поощрять работников к более усердной работе;

- не платить за усилия, а платить за достижение высоких результатов.

Что касается средств нематериального стимулирования, то к основным из них относятся следующие:

- моральное стимулирование;

- повышение качества трудовой жизни;

- стимулирование машинистов локомотивов за обеспечение безопасности движения.

- продвижение по службе, профессиональный рост.

К методам морального стимулирования относятся:

- доска почета;

- аллея трудовой славы;

- переходящие призы лучшим бригадам по итогам определенного периода;

- выпуск специальных значков для ветеранов труда;

- вручение почетных грамот;

- чествования лучших работников.

Сюда же следует включить признательность и благодарность руководства за достигнутые результаты.

Далее концепция повышения качества трудовой жизни должна быть направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов. Удовлетворенность своим рабочим местом – это очень важный аспект стимулирования, ведь именно здесь человек проводит треть, а то и больше, своего времени.

Рабочее место обязательно должно соответствовать гигиеническим нормам и требованиям. Но ведь это минимум, который удовлетворит одного, но оставит не удовлетворенным другого. Поэтому после тщательного анализа всех рабочих мест необходимо: повысить качество трудовой жизни через создание более «человеческой» обстановки. Организовать места отдыха для железнодорожных рабочих так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Необходимо оборудовать удобные раздевалки и специальные «уголки для кофе» с коврами, где члены рабочих бригад смогут отдохнуть во время перерывов. Рабочие места бухгалтеров, экономистов, менеджеров, начальников и кладовщика снабдить современными компьютерами с необходимым набором программ. Для работы с этими программами по необходимости провести бесплатные обучающие курсы. Определить места для курения в местах удобных для курящих и достаточно отдаленных от некурящих. В местах отдыха создать «зеленые» зоны.

Так как на сегодняшний день для ОАО «РЖД» серьезной является проблема текучести машинистов локомотивов и электропоездов, на подготовку которых уходят средства и годы, то подробнее остановимся на улучшении их труда и стимулировании. Можно ввести поощрение за так называемый нагон, за экономию топлива и энергоресурсов, внедрить бонусную систему и индивидуальное премирование, предусматривающие определение лучших железнодорожников. Средства на премирование лучших локомотивщиков можно выделять за счет экономии эксплуатационных расходов.

В целях повышения мотивации и престижа профессии целесообразно ввести классность самих помощников машиниста в зависимости от их квалификации и опыта работы, с соответствующей оплатой. Необходимо комплексно вовлекать их в жизнь трудового коллектива, охватывая культурно-спортивными мероприятиями и совместным отдыхом. И, наконец, продвижение по службе, и профессиональный рост является основным стимулирующим фактором персонала.

Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик. В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван, прежде всего, выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации.