Файл: Выбор приоритетного подхода к организации психологической поддержки.pdf

Следует выделить три основных отечественных стратегии психологической поддержки персонала [9]:

1. Использование штатного психолога.

К положительным сторонам данного вида психологической поддержки можно отнести доверие со стороны сотрудников организации к своему коллеге, высокий уровень оперативности при возникновении кризисной ситуации, а также больше вариантов воздействия на психолога со стороны руководства.

Основная опасность в реализации данной стратегии состоит в возможном влиянии субъективных факторов на выводы штатного психолога. Также отсутствие разнообразной практики и постоянное нахождение в «среде» одного коллектива может ухудшить профессиональные компетенции психолога. В небольших организациях также существует угроза неполной загрузки психолога.

В условиях отечественных организаций приоритет в применении данной стратегии отдается корпорациям, большим государственным учреждениям, крупным финансовым организациям.

При наличии финансовых возможностей дополнять данный вариант регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения «независимого» обследования состояния психологического климата в коллективе организации.

2. Использование услуг сторонних психологов или специализированного центра.

Одним из главных преимуществ стоит отметить более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых центрах крупных городов России. Отсутствие личной заинтересованности приглашенного со стороны специалиста в сокрытии тех или иных фактов также является преимуществом внештатного психолога.

К основным негативным сторонам данной стратегии стоит отнести высокую стоимость соответствующих услуг, не всегда высокую квалификация психологов периферийных консалтинговых центров, а также меньшее доверие к сторонним психологам со стороны сотрудников.

Реализация данной стратегии в большинстве случае рекомендуется для небольших и средних высокорентабельных организаций. Стоит отметить, что взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства.

3. Обеспечение психологической поддержки только топ менеджерам и главным специалистам организации.

Основным плюсом данного варианта является наименьшая затратность по данному направлению управления персоналом.

К недостаткам следует отнести практическую невозможность реализации требования о формировании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа, высокую вероятность систематических потерь от состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуальных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.

Рекомендации по применению: только для низкорентабельных организаций.

К сожалению, данные не совсем гибкие подходы к психологической поддержке сотрудников характерны для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил, что подтверждается словами Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка «Менотеп», который на вопрос, сколько стоит создание современной службы управления персоналом и нужно ли это организации, ответил: «Если вкладывать в людей, то это экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать и в зарплату в принципе, потому, что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…» [10]. Этими плюсами и пытаются воспользоваться сейчас все больше российских компаний.

2.2 Западная программа «Mental Health in the Workplace» как вариант инновационного подхода к психологической поддержке персонала

В западном бизнесе, где крупные предприятия есть в самых разных отраслях, уже давно появились программы под называнием «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем месте»), являющиеся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании [11]. Большинству руководителей в нашей стране даже не приходит в голову, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в России как необходимость регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте, может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее это так.

Ответственность за реализацию подобной программы несет служба персонала. Обязательный элемент «Mental Health in the Workplace» - институт внешних независимых психологов-консультантов. Именно они помогают сотрудникам справляться со своими психологическими проблемами, возникающими как на работе, так и в личной жизни. Непременное условие, предъявляемое к деятельности психолога-консультанта, - полная конфиденциальность. Вот почему подобного рода услуги не может оказывать, например, психологическая служба самой компании. Кстати, такие подразделения в довольно большом количестве сохранились на российских промышленных предприятиях и зачастую проводят весьма эффективную работу в сфере управления внутренними коммуникациями и развития корпоративной культуры. Иногда они также вовлекаются в различные социологические опросы и отбор персонала, проводя психометрические обследования сотрудников.

Процедура оказания психологической помощи довольно проста. Каждый сотрудник на внутреннем сайте предприятия может найти телефон координатора программы и обратиться к нему в любое время суток. Обычно эта функция тоже выведена на аутсорсинг, и звонок принимает представитель независимого call-центра. Координатор имеет перед собой список стандартных вопросов, позволяющий быстро классифицировать проблему позвонившего и решить, кого из психологов (у них, безусловно, есть специализация) направить для работы с ним. В течение следующих 24 часов этот консультант связывается с сотрудником по телефону и назначает ему личную встречу обязательно на нейтральной территории. Обычно у этих специалистов есть частные офисы, где они проводят прием. Таким образом, визит сотрудника никак не связан с работодателем. По отзывам участников программ, они воспринимают встречу с психологом как посещение доктора или агентства по трудоустройству - словом, как совершенно личное дело. Вместе с тем они понимают, что оплату этой услуги осуществляет компания.

Рассмотрим несколько практических ситуаций, в которых программа внешней психологической поддержки действительно помогла сотрудникам и организации [11].

Пример 1. В компании существовал конфликт между двумя подразделениями: бухгалтерией и службой внутреннего аудита. Представители первой пытались организовать учет процессов и функций, которые не всегда правильно выстроены, и оптимизировать налогообложение, а специалисты второй были вынуждены постоянно сопоставлять бухгалтерские схемы с непрерывно меняющимся законодательством, указывать бухгалтерам на ошибки и давать им рекомендации. Проблема очевидная и встречается довольно часто. А если подразделения еще и возглавляют разные (по темпераменту, ценностным установкам, характеру, стилю коммуникаций и принятия решений) люди, то структурный конфликт рискует перерасти в межличностный. Это, в свою очередь, ведет к столкновению интересов сотрудников отделов, а в запущенной форме - дезорганизует работу обоих подразделений. В подобном случае они, по результатам исследований, могут до 80% времени тратить на ведение никому не нужных «боев» вместо того, чтобы работать на благо компании. Директор предприятия, заметив, что все больше времени у него уходит на исполнение роли судьи и устранение разногласий в подходах к организации учета, решил обратиться за помощью к внешнему психологу-консультанту в рамках программы «Mental Health in the Workplace». Как видно, речь в данной ситуации не шла о психическом здоровье в традиционном понимании этого вопроса. Скорее, проблема заключалась в снижении продуктивности по психологическим причинам. Не вдаваясь в подробности урегулирования конфликта и сохраняя конфиденциальность работы психолога, отметим, что с помощью специальных консультаций и тренингов, проведенных для двух руководителей подразделений, они научились конструктивно сотрудничать и изменили свои привычки, особенно в области построения коммуникаций. Менеджеры работают вместе до сих пор - уже более восьми лет и успешно развивают свою карьеру в той же компании.

Пример 2. Новая сотрудница организации, находящаяся на испытательном сроке, стала ощущать сильную тревогу и страх перед руководителем своего подразделения. Она считала, что начальник дает мало указаний и недостаточно подробно объясняет, что требуется для решения поставленных задач. Кроме того, ее смущало, что раз в неделю менеджер собирает совещание, на котором каждый сотрудник обязан рассказать о возникающих в его работе сложностях. Все члены команды могут критиковать его и давать указания, порой совершенно нелепые, не имея на то полномочий, а руководитель даже позволяет себе прилюдно усомниться в квалификации некоторых своих подчиненных. Естественно, эта картина отражала субъективное восприятие излишне тревожной женщины. Попав на консультацию к коучу в рамках программы «Mental Health in the Workplace», она поняла, что стиль управления начальника существенно отличается от стиля, характерного для менеджера на ее предыдущем месте работы. Нынешний руководитель сотрудницы был уверен в ее профессионализме и квалификации, и вместо того, чтобы диктовать подчиненной подходы и методы решения задач, предоставлял ей максимальную свободу. Кроме того, он применял технологии управления знаниями и коллективного принятия решений, вовлекая сотрудников подразделения в массовые дискуссии. Для повышения эффективности адаптации участница программы по рекомендации консультанта договорилась со своим новым руководителем о регулярных встречах. Два раза в месяц в течение десяти минут они обсуждали некоторые методологические вопросы, связанные с работой, и давали друг другу обратную связь (как позитивную, так и негативную). Заметим, что это выглядело как частная инициатива сотрудницы, поскольку она сама попросила начальника ввести в практику подобные встречи. То, что это было результатом работы с коучем, осталось для руководителя тайной, т.к. централизованная программа не требовала его информирования. В результате менеджер почувствовал большую ответственность за адаптацию своей новой подчиненной и ее заинтересованность принципами организации труда в компании. А работница стала лучше разбираться в нюансах корпоративной культуры и даже ощутила, что такое доверие со стороны руководителя повышает ее самооценку. Новая сотрудница успешно прошла испытательный срок и до сих пор трудится на этом предприятии, правда уже на более высокой должности. Можно ли решить подобную проблему без программы внешней психологической поддержки? Предположим, менеджер по персоналу, ответственный за адаптацию, провел бы собеседование с новой сотрудницей через месяц после ее выхода на работу. Вряд ли она решилась бы откровенно изложить ему свои претензии к новому руководителю. Но даже если умудренный опытом HR-специалист почувствовал бы неладное и отправился за разъяснениями к начальнику сотрудницы, каким бы был ответ менеджера? Что-нибудь наподобие «странно ведет себя, довольно замкнута, безынициативна, не принимает участия в групповых дискуссиях». И как приговор - «не вписывается в команду». Казалось бы, с начальника «взятки гладки»: он не виноват в том, что коллектив отвергает новичка. Может ли профессиональный специалист по персоналу справиться с такой проблемой? Это вопрос его времени и квалификации. Однако лучшая практика западных компаний свидетельствует о том, что гораздо дешевле и эффективнее сделать это в рамках программы «Mental Health in the Workplace».

Пример 3. Руководитель подразделения заметил, что его подчиненный, вернувшись из отпуска, стал рассеянным, часто отвлекается от работы на звонки по телефону и отлучается с рабочего места. Диспетчерская и координационная деятельность этого сотрудника, связанная с регулированием сложных транспортных потоков, требовала высокой сосредоточенности и внимания к деталям. Результатом сложившейся ситуации стали частые ошибки. А спустя некоторое время руководитель начал замечать по утрам признаки употребления сотрудником алкоголя (одутловатое лицо, запах спиртного, тремор рук, раздражительность, частые, хотя и небольшие, на 10-15 минут, опоздания и др.). В этом случае сам менеджер порекомендовал подчиненному воспользоваться программой психологической поддержки, поняв, что у человека появились личные проблемы, мешающие нормальной работе. Опять же, не вдаваясь в подробности по причине конфиденциальности личной информации, отметим, что помощь в решении даже частных проблем, возникших у сотрудника дома, оказалась крайне полезной компании. Отделу персонала не пришлось искать нового специалиста и обучать его, т.е. организация избавилась от дополнительных рисков и затрат. Не говоря уже о пользе для самого работника, который с достоинством вышел из сложной жизненной ситуации и до сих пор испытывает чувство благодарности к начальнику и компании, поддержавшим в трудную минуту. Это, по его словам, главная причина того, что он по-прежнему работает в данной организации, хотя у него высокая квалификация, и он востребован на рынке труда. «Mental Health in the Workplaces также помогает компаниям в случаях массовых сокращений, увольнений по инициативе работодателя или по соглашению сторон. Деятельность независимого профессионального консультанта снижает напряженность и агрессию увольняемых сотрудников, уменьшает судебные издержки.

Стоит отметить, что наличие в организации внутренней психологической службы не избавляет от необходимости привлечения внешних психологов-консультантов. Это должны быть эксперты компании-провайдера либо профессиональной ассоциации психологов-консультантов и психотерапевтов.

По опыту организаций, внедривших подобные программы, на первых порах они не требуют серьезных затрат. Для небольших компаний принято резервировать на внешнюю психологическую поддержку не более 0,8-1% от фонда оплаты труда. Крупным предприятиям она обойдется еще дешевле [12].

Результативность программы зависит от усилий по ее продвижению, поддержки менеджеров и, конечно, качества организации и координации со стороны HR-специалистов. Серьезное отношение к таким инициативам существенно снижает текучесть персонала, абсентеизм и повышает вовлеченность людей в деятельность компании.