Файл: Выбор приоритетного подхода к организации психологической поддержки.pdf

Судя по примерам удачного продвижения программы, для этого необходимы, прежде всего, соответствующие образовательные мероприятия для менеджеров. Обычно это:

- отдельные курсы, где описывается «Mental Health in the Workplace*, особенности ее функционирования, удачные примеры применения;

- блоки, посвященные программе, в составе обучения, связанного с безопасностью на рабочем месте, адаптационного курса для менеджеров, плана развития для сотрудников резерва, которые готовятся в перспективе занять управленческие позиции;

- инструкция для работников бухгалтерии о том, как проводить платежи и фиксировать отчетность, не нарушая конфиденциальности работы психологов с персоналом.

И главное - высшие менеджеры компании должны регулярно получать отчетность о результатах программы и иметь возможность оценить ее эффективность, сравнивая действие психологической поддержки сотрудников с затраченными на нее средствами. Полезно в этом случае применять такие технологии, как подсчет стоимости негативных последствий конфликта (прямые расходы от потерь рабочего времени тех, кто вовлечен в конфликт, и затраты на его урегулирование, цена ошибок людей, находящихся в стрессовой ситуации). Можно также сравнить стоимость подбора и обучения нового работника и увольнения человека, занимающего должность в настоящее время, с ценой нескольких психологических консультаций в рамках «Mental Health in the Workplace*. Еще один вариант - провести анкетирование сотрудников или включить специальные вопросы в ежегодное исследование вовлеченности или удовлетворенности персонала. После такой качественной оценки экономический эффект от внедрения программы станет абсолютно очевидным.

Заключение

Таким образом, в процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Такого рода нагрузки для человека без должной психологической поддержки могут быть опасны напряженностью, стрессом и прочими дискомфортными состояниями. В свою очередь массовость данного явления может привести к конфликтам и дисбалансу в работе организации.

Стресс вызывается множеством требований (стрессорами), которые непрерывно суммируются в различных сферах жизнедеятельности. Чувство контроля над тем, что происходит, может иметь решающее значение. Если работник или руководитель учится реагировать адаптивным способом, он более успешно и эффективно действует, и повышает свою функциональную активность и уверенность, тогда как дезадаптивные реакции могут привести его по нисходящей спирали к «сгоранию». Когда требования (внутренние и внешние) постоянно преобладают над ресурсами (внутренними и внешними), работника или руководителя нарушается состояние равновесия. Непрерывное или прогрессирующее нарушение равновесия неизбежно ведет к «эмоциональному сгоранию».

Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии.

Методы управления психологическим климатом на предприятии вызывают все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители пока равнодушны к этому вопросу. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах. Ситуация вполне объяснима: отечественные организации, получающие реальную прибыль и способные финансировать программы, направленные на заботу о персонале, представляют добывающие отрасли. На таком производстве качество труда десятков тысяч специалистов зависит в основном от соблюдения установленных регламентов и инструкций, а не от степени удовлетворенности людей своими рабочими местами. Только когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно зависит качество продукции или услуг компании, менеджеры обращают внимание на психологический климат.

В западном бизнесе, где крупные предприятия есть в самых разных отраслях, уже давно появились программы под называнием «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем месте»), являющиеся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании. Большинству руководителей в нашей стране даже не приходит в голову, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в России как необходимость регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте, может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее это так.

Список использованных источников

1. Freudenberg, H. Staff Burnout. Journal of Social Issues (1974) [Электронный ресурс] // Health, Vol.7 No.1, January 9, 2015. https://www.scirp.org/(S(czeh2tfqyw2orz553k1w0r45))/reference/ReferencesPapers.aspx?ReferenceID=1380346

2. Pines, A. Entrance into Prostitution [Электронный ресурс] // First Published June 1, 1982. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0044118X82013004005