Файл: Выбор приоритетного подхода к организации психологической поддержки.pdf

В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность. В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Такого рода нагрузки для человека без должной психологической поддержки могут быть опасны напряженностью, стрессом и прочими дискомфортными состояниями. В свою очередь массовость данного явления может привести к конфликтам и дисбалансу в работе организации.

Стресс вызывается множеством требований (стрессорами), которые непрерывно суммируются в различных сферах жизнедеятельности. Чувство контроля над тем, что происходит, может иметь решающее значение. Если работник или руководитель учится реагировать адаптивным способом, он более успешно и эффективно действует, и повышает свою функциональную активность и уверенность, тогда как дезадаптивные реакции могут привести его по нисходящей спирали к «сгоранию». Когда требования (внутренние и внешние) постоянно преобладают над ресурсами (внутренними и внешними), работника или руководителя нарушается состояние равновесия. Непрерывное или прогрессирующее нарушение равновесия неизбежно ведет к «эмоциональному сгоранию». «Сгорание» - не просто результат стресса, а следствие неуправляемого стресса.

Таким образом, целью исследования является выделение приоритетного подхода к психологической поддержке сотрудников.

Реализация цели исследования связана с постановкой и решением следующих задач:

- проанализировать, описанные в психологических исследованиях и исследованиях по социальной работе, признаки «синдрома сгорания», а именно: изучить основные характеристики, причины возникновения и особенности проявления и влияния «синдрома эмоционального сгорания» на профессиональную деятельность;

- общая характеристика конфликтов в организациях, основные виды и методы профилактики конфликтов;

- выявить основные направления психологической поддержки работников и руководителей;

- рассмотреть пример программы «Mental Health in the Workplace» как инновационный вариант психологической поддержки персонала.

1 Неэффективная психологическая поддержка как причина дисбаланса организации

1.1 Основные характеристики, причины возникновения и особенности проявления и влияния «синдрома эмоционального сгорания» на профессиональную деятельность

История изучения синдрома «эмоционального сгорания» довольно коротка. Термин введён американским психиатром Х.Дж. Фрейденбергом в 1974 году. Он определил его как некое расстройство неизвестной природы, возникающее у профессионалов, работающих в кризисных центрах и психиатрических клиниках [1]. Эта публикация послужила началом настоящего «бума» по изучению синдрома «эмоционального сгорания», и к 1982 году появилось уже более 1000 статей на эту тему.

Э. Пайнс определяет широкий круг профессионалов, испытывающих синдром «эмоционального сгорания». Она относит сюда психологов, консультантов, психиатров, социальных работников, полицейских, тюремный персонал, учителей, медицинских работников, юристов и политиков [2].

Кристина Маслач в 1981 году описала три аспекта в симптоматике синдрома [3]:

- чувство эмоционального истощения. По мере исчерпания эмоциональных ресурсов профессионалы чувствуют, что не могут больше отдавать себя клиентам так, как они делали это раньше.

- тенденция развивать отрицательное отношение к клиентам. Этот аспект синдрома «эмоционального сгорания» К. Маслач называет «дегуманизацией» или «деперсонализацией».

- развитие негативного отношения к себе и своей работе. К. Маслач называет этот аспект синдрома «потерей ощущения личных достижений» [3].

Е. Махер в 1983 году обобщила перечень симптомов синдрома «эмоционального сгорания»: психосоматические недомогания; бессонница; негативное отношение к клиентам; негативное отношение к самой работе; скудость репертуара рабочих действий; злоупотребление химическими агентами; отсутствие аппетита или переедание; негативная «я-концепция»; агрессивные чувства (раздражительность, напряжённость, тревожность, беспокойство, гнев); упадническое настроение и связанные с ним эмоции: цинизм, пессимизм, чувство безнадёжности, апатия, депрессия, чувство бессмысленности; переживание чувства вины.

Феномен стал общепризнанным, возник вопрос о факторах способствующих или тормозящих его. В исследовании австралийских ученых П. Маркка и Дж. Молли выявлено, что «феномен сгорания» не связан ни с социальными характеристиками, ни с биографическими, а определяется психологическими характеристиками.

На появление «феномена сгорания» оказывают влияние такие особенности личности как «низкий уровень самоуважения, регрессивный тип совладания, низкий уровень социальной поддержки». Таким образом, синдром «эмоционального сгорания» можно определить как «нарушения в эмоциональном состоянии профессионалов, работающих в условиях тесного и интенсивного взаимодействия с другими людьми в эмоционально напряжённой атмосфере» [4].

Факторы, способствующие возникновению и развитию синдрома «эмоционального сгорания» можно разделить на три группы [5](Форманюк Т.В., 1994):

1. Личностные факторы. Возраст, пол, семейное положение, образование, стаж работы не оказывают значимого влияния на развитие синдрома; важны такие характеристики, как авторитаризм, низкий уровень эмпатии, ригидность, низкая мотивация работы, поведение в стрессе по типу «А», трудоголизм.

2. Ролевые факторы. Значимость этого фактора подчёркивается в исследованиях К. Кондо, Г. Кюйнарпуу. Под ролевым конфликтом понимаются нечёткие служебные обязанности, непостоянные ожидания, противоречивые требования и общая атмосфера неуверенности. К. Кондо относит на счёт этого фактора те профессиональные ситуации, в которых совместные действия в большей мере не согласованы, когда нет интеграции усилий, присутствует конкуренция, в то время как продукт труда зависит от слаженности действий [6].

3. Организационные факторы. Т.В. Форманюк отмечает, что «сгорание» может быть связано с тем, что работа является многочасовой, не оцениваемой должным образом, имеющей трудноизмеримое содержание или с тем, что характер руководства не соответствует содержанию работы.

В нашей стране синдром «эмоционального сгорания» изучался очень мало. Можно назвать работы Аминова Н.А., Форманюк Т.В., Барабановой М.В. Также не достаточно разработан инструментарий, позволяющий изучать актуальные направления психологической поддержки психосоциальных работников с синдромом «сгорания».

Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

1.2 Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, профилактика конфликтов

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

В целом выделяют две группы конфликтов - функциональные и дисфункциональные конфликты [7]. Первые ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный.

Предупредить нежелательный конфликт - это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт - уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе [7]. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии [8]. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

2 Выявление приоритетной стратегии психологической поддержки сотрудников

2.1 Основные стратегии психологической поддержки персонала в организации

Методы управления психологическим климатом на предприятии вызывают все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители пока равнодушны к этому вопросу. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах. Ситуация вполне объяснима: отечественные организации, получающие реальную прибыль и способные финансировать программы, направленные на заботу о персонале, представляют добывающие отрасли. На таком производстве качество труда десятков тысяч специалистов зависит в основном от соблюдения установленных регламентов и инструкций, а не от степени удовлетворенности людей своими рабочими местами. Только когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно зависит качество продукции или услуг компании, менеджеры обращают внимание на психологический климат.