Файл: Роль мотивации в поведении организации (Система управления в таможне аэропорта «Стригино»).pdf

Как следует из приведенных данных, сотрудники предпочитают проходить аттестацию в форме устного собеседования (57,14 %) или тестирования (42,85 %).

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень профессионализма муниципальных служащих вашей организации?», респонденты ответили: высокий - 39,4 %, средний - 42,0 %, затруднились с ответом - 18,6 %. Кроме общей оценки степени профессионализма, им предлагалось оценить степень владения конкретными управленческими навыками и умениями, в частности умение анализировать информацию (32 %), вести переговоры (13,7 %), реализовывать управленческие решения (23,3 %), планировать рабочее время (25,6 %), умение предвидеть события (24,7 %).

Необходимо отметить, что муниципальные служащие с целью повышения своего профессионального мастерства предпочитают также проходить обучение, повышать квалификацию в учебных заведениях (41,9 %). Из областей знания наибольший интерес для муниципальных служащих представляют знания в области права (31,3 %) и теории управления (16,4 %). Кроме того, работники таможни предпочли бы прослушать курс по психологии (11,2 %), информационным технологиям (12,0 %) и экономики (10,3 %). Кроме того, респонденты дополнили список учебных предметов такими курсами, как финансы и аудит, делопроизводство, основы муниципальной службы, стратегический анализ, иностранный язык. Как видно, основные образовательные потребности муниципальных служащих нацелены на управление в современных условиях, обеспечивающих, прежде всего, формальные основы их деятельности. Таким образом, муниципальный служащий должен соответствовать профессионально-квалификационным требованиям, установленным законодательно, и предвидеть последствия за принимаемые управленческие решения.

Далее рассмотрим систему стимулирования труда таможни аэропорта «Стригино»

Для анализа мотивации муниципальных служащих в октябре 2016 г. нами было проведено пилотажное исследование (опрос муниципальных служащих) с ориентировочной надежностью до 40%, в котором участвовали респонденты из различных отделов таможни аэропорта «Стригино». В результате исследования выявлены наиболее общие тенденции мотивации труда муниципальных служащих.

Анализ результатов опроса показал, что основными мотивами являются материальные стимулы - это гарантия постоянной работы (62,0%), стабильность положения (44%), государственная пенсия (96,5). (приложение 13).

Менее значимыми для служащих являются престижность профессии (5,6%), получение бесплатного образования, повышение квалификации (6,5%).

Наибольшее воздействие на муниципальных служащих могут оказать такие стимулы мотивации как: стабильность своего положения (90%); пожизненный найм (80%); зависимость заработной платы от результатов труда (80%), возможность самореализации (87 %) (приложение 14).

По структуре мотивов можно сделать вывод, что служба выступает, чаще всего, средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой об интересах общества, города и государства в целом. Поэтому представляется необходимым уделить особое внимание повышению престижности профессии, заинтересованности служащих в получении дополнительного образования и повышения квалификации, а также воспитанию и прививанию таких качеств как альтруизм, стремление приносить пользу людям, городу, государству.

Для решения таких задач необходимо проводить такие меры как:

- формирование положительного имиджа служащего, путем освещения в СМИ заслуг достойных представителей данной профессии;

- проведение конкурса на звание лучший служащий таможни;

- организация практических обучающих семинаров по специфике работы;

- гарантия карьерного роста вследствие получения дополнительного образования;

-при отборе персонала необходимо обращать особое внимание на личностные характеристики человека, его мотивы при выборе данной специальности;

- проведение мероприятий по психологической разгрузке служащих;

- поощрение тех служащих, которые своим примером приносят пользу людям, городу, государству;

- вовлечение служащих в разработку и принятие решений по роду своей деятельности.

Данные проведенного исследования лишь только подтверждают ту динамику, которая наблюдается на государственной и муниципальной службе.

Демотивирующими факторами явились: высокая неудовлетворенность содержанием профессиональной деятельности и ее результатами, отсутствие видимых, конкретных результатов работы, материальная и моральная неудовлетворенность, несопоставимость трудовых затрат и вознаграждения за затраченные усилия.

Для обеспечения удовлетворенности трудом муниципальных служащих необходимо удовлетворять те потребности, которые наиболее значимы для них. В данный момент - это материальные потребности. Но, поскольку мотивация труда муниципальных служащих вследствие кризиса труда несколько искажена - отсутствуют мотивы бескорыстного служения обществу, государству - для формирования эффективной трудовой мотивации постепенно целесообразно вводить и нематериальные формы мотивации:

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности муниципальных служащих. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. И предложенные методы повышения мотивации могут быть также использованы для получения положительного результата для мотивации служащих.

С одной стороны, кризисный период заставляет государственных служащих работать более эффективно, осуществляя поиск гибких управленческих механизмов, способных адекватно и своевременно реагировать на внешние и внутренние негативные шоки.

С другой стороны, этому противостоит снижение реальных зарплат, которое демотивирует чиновников к эффективной работе. Поэтому в условиях кризиса в системе мотивации государственных служащих должны применяться инструменты стимулирования, отличные от механизмов, используемых в экономически стабильное время.

Должна быть трансформирована система как материальных стимулов, так и нематериальных. Причем в условиях ограниченных бюджетных ресурсов на первый план повышения эффективности работы чиновников выступают нематериальные стимулы, которые не требуют больших затрат по сравнению с фондом оплаты труда.

На протяжении последних десятилетий исследователи, предметом научного поиска которых было государственное управление, признали необходимость более четкого понимания мотивационного контекста в организации государственной службы. Тема мотивации труда традиционно была предметом психологии, и, к сожалению, она продолжает получать лишь ограниченное внимание в научных исследованиях в сфере государственного управления. Следует признать, что в настоящее время не существует единой и всеобъемлющей теории мотивации труда . Тем не менее, некоторые теоретические успехи в данной области были достигнуты, что может способствовать усилиям в понимании мотивационного контекста работы государственных служащих.

Так как любая модель мотивации труда должна строиться в зависимости от целеполагания, то на первый план также выступает система стратегического управления, которая также претерпит трансформацию в условиях кризиса. Она должна быть более детализирована, а содержащиеся цели и задачи - конкретизированы. Поэтому система мотивации должна быть адаптирована к системе стратегического управления.

Сравнительный анализ существующих систем мотивации госуправления в России и зарубежных стран показал, что в российской практике не использован весь потенциал стимулирующих инструментов. Исследование теоретических предпосылок позволил нам сделать вывод, что отечественная система мотивации не учитывает ряд принципиальных моментов, игнорирование которых снижает эффективность работы госслужащих.

Основными недостатками российской системы мотивации государственных служащих являются:

- игнорирование личностных и ценностных характеристик кандидатов на государственные должности при приеме на работу;

- существование нижнего порога пребывания госслужащего в одном чине (не менее двух лет), что тормозит карьерный рост и снижает привлекательность работы в системе госуправления для квалифицированных кадров;

- неравенство в зарплатах между высшими должностными лицами и служащими низшего звена, что потенциально способствует мотивации последних и создает условия для коррупции;

- автономность систем аттестации госслужащих, образования госслужащих и ротации кадров;

- отсутствие условий для карьерного роста госслужащих по вертикали;

- переоценка роли социальных гарантий, льгот и субсидий в системе нематериальной мотивации;

- недооценка системы стратегического управления как стимулирующего механизма.

В результате проведенного анализа можно сформулировать рекомендации по совершенствованию российской системы мотивации госслужащих.

Корректная система мотивации госслужащих должна учитывать, прежде всего, внутреннюю мотивацию госслужащих, которых привлекает содержательность работы, возможность обучения, причастность к управлению государственными делами, высокая ответственность. При разработке внешних стимулов особое внимание должно уделяться нематериальным стимулам: медицинское страхование, пенсионное обеспечение, награды и другие знаки отличия.

Современный инструментарий управления штатом госслужащих должен включать возможность предоставления свободы и автономии при выборе механизмов достижения поставленных целей. Важным является определение зоны ответственности каждого служащего и наличие обратной связи с вышестоящим руководством. В соответствии с процессуальной теорией постановки целей, производительность труда госслужащих снижается в случае, если служащий не удовлетворен результатами своего труда или не видит ценности своего фронта работы в рамках общественного благосостояния.

Система материальной мотивации гражданских государственных служащих должна решать несколько задач. Во-первых, обеспечить необходимый для нормального существования уровень доходов (для удовлетворения первичных потребностей). Во-вторых, должна повысить престижность работы на государственной службе, привлечь талантливых специалистов из частного сектора.

Материальное стимулирование должно быть связано с результатами деятельности служащего. Особое внимание стоит обратить не только на поощрение, но и на систему наказаний (по мнению ряда психологов, наказание является более эффективным методом стимулирования по сравнению с поощрением). 

Международная практика^[1] показывает, что аттестация должна быть неразрывно связана с системами ротации кадров и материального поощрения. В противном случае аттестация воспринимается как контроль со стороны вышестоящего руководства.

Наряду с проверкой знаний, навыков и способностей госслужащих, эффективным механизмом мотивации является индивидуальное собеседование, которое позволяет смягчить формализованный подход к аттестации, а также способствует выявлению интересов и возможностей госслужащих в отношении их будущей карьеры.

На основе результатов аттестации должно приниматься решение по поводу необходимости повышения квалификации и обучения госслужащих.

Стоит отметить, что с целью повышения эффективности работы госслужащих необходимо производить оценку госслужащих при приеме на работу (или при включении в кадровый резерв), а также во время работы.

Российская система образования и повышения квалификации госслужащих требует усовершенствования по следующим направлениям:

- должна быть сопряжена с системой ротации кадров – за повышением квалификации должна логично следовать возможность карьерного роста;

- должна отвечать целям и задачам, которые ставятся перед ведомством в текущий момент;

- программы обучения должны разрабатываться для каждой группы должностей с учетом установленных для них компетенций, что позволит избежать затрат на ненужное обучение и позволит удержать на службе высокопрофессиональных работников;

- при принятии решения о финансировании повышения квалификации госслужащих должны оцениваться целесообразность и выгода правительства;

- должна осуществляться проверка полученных госслужащими знаний и компетенций.

Основными рекомендациями по совершенствованию системы ротации кадров являются:

- введение автоматического повышения классных чинов внутри группы должностей по результатам квалификационных экзаменов;

- отказ от минимального срока пребывания в одном чине;

- введение нормы пребывания в одном классном чине – каждые два года;

- значительное увеличение количества классных чинов;

- разработка системы карьеры для каждого госслужащего с учетом личных интересов работников (компетенция руководителей департаментов).

2.3 Совершенствование мотивации в таможне