Файл: Бюрократические и адаптивные организационные структуры.pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 278
Скачиваний: 1
Источник: [https://myslide.ru/presentation/skachatmetodyrealizaciiikorrektirovkistrategiichast6]
Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.
Одной из наиболее распространенный и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Грейнера. Она состоит из шести этапов.
На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.
На втором руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.
На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.
На четвертом необходимо стараться отыскать новые, не успевшие устареть решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.
На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.
На шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств это поощрение, вовлечение в процесс проведения изменений. [Управление проведением изменений https://studopedia.ru/3_81549_organizatsionnimi-izmeneniyami.html].
Основные принципы управления изменениями это осуществление только необходимых и полезных изменений; готовность работников к овладению новыми навыками; проведение эволюционного преобразования; выработка адекватного действия для противодействия каждому источнику сопротивления; вовлечение в процесс осуществления перемен работников для снижения процесса сопротивления; выгода проведения изменения для работников; рассмотрение процесса изменения как долгосрочного; идентификация проблемы, которую не удалось устранить в процессе изменений. [9.2. Изменения в организации https://studfiles.net/preview/5899091/page:53/].
Таким образом, переход из бюрократической на адаптивную структуру управления менее реален и продуктивен, чем переход с адаптивной на бюрократическую. В случае кризисной ситуации такие серьезные организации как МЧС, министерство обороны, заводы или государственная налоговая инспекция могут проводить "чистку" своих структур, проводя реформы.
Рассмотрим пример изменения структуры управления предприятием «Завод электроники и механики». Изменение структуры управления на предприятии началось в конце 80-х годов, когда волна новых законов, постановлений, указов, рекомендаций, зачастую противоречащих друг другу, буквально захлестнула завод. Началась приватизация, которая была просто немыслима без реорганизации таких предприятий как «ЗЭиМ». Структура управления предприятием перестала отвечать высоким темпам изменений. Административно-командная система не позволяла оперативно управлять заводом, многие принятые важные решения не исполнялись с той степенью ответственности и быстротой, которая требовалась в данный момент. Эффективность управления снизилась. Многоступенчатость структуры мешала оперативному управлению, которое требовалось в кризисной ситуации. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность работников к быстрым изменениям, боязнь нового являлись дополнительными препятствиями. Стала очевидной необходимость повышения адаптивности структуры, ее децентрализация. Предприятие имело ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтно-строительные работы, изготовление тары, производство микросхем и инструментов, товаров народного потребления. В рассматриваемый период рынок их услуг оказался наиболее узким, т.к. все заводы города уже имели хорошо развитые подобные структуры. Выяснилось, что эти подразделения неконкурентоспособны. Ситуация усугублялась тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в дореформенный период, рухнула. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за инфляционных процессов и налоговой политики государства, сдерживающего рост заработной платы. Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать «спустя рукава». [7.7. Пример изменения организационной структуры управления предприятием «Завод электроники и механики» http://www.aup.ru/books/m71/7_7.htm].
Видя наступивший кризис, руководство предприятия, чтобы сохранить завод и людей, выступило инициатором проведения кардинальных изменений в организационной структуре предприятия. В конце 1980-х гг. были рассмотрены альтернативные варианты реорганизации, сопровождавшиеся серией деловых игр, анализом сценариев преобразований. Изучались следующие варианты: переход на аренду с правом выкупа; образование группы обществ с ограниченной ответственностью; создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных отношений; переход в акционерную форму собственности; создание центров финансовой ответственности. В качестве организационной стратегии, реализуемой в настоящее время, выбран вариант создания акционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой. Реализуемая программа позволила преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно: повысить управляемость производственными звеньями; повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде; добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности; повысить степень правовой определенности в деятельности малого бизнеса. Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования. Структурные изменения осуществляются через делегирование прав и ответственности, изменение статуса подразделений, их мотивацию на повышение эффективности бизнеса, переговорный процесс для соблюдения балансов интересов. Наибольшие изменения претерпела служба маркетинга, организованная на базе отдела сбыта с привлечением специалистов, знающих базовую продукцию и особенности ее эксплуатации. С 1996 г. отдел маркетинга работает в статусе ЦФО, более того – практически каждый менеджер отдела представляет собой как бы отдельный ЦФО. Действует контрактная система оплаты труда, определяющая «поля ответственности» сторон и механизмы мотивации работника. Был создан новый отдел активного развития, в задачи которого входит поддержка реализации инновационных проектов. На стадии реализации конкретных бизнес-идей из проектной группы могут образовываться коллективы предприятий (так было создано предприятие «ЗЭиМ-Лайн»). [7.7. Пример изменения организационной структуры управления предприятием «Завод электроники и механики» http://www.aup.ru/books/m71/7_7.htm].
При реализации задач по проведению структурных изменений иногда приходилось делать шаги в обратную сторону, т.е. не концентрировать функции, а дробить их. Так, в период резкого спада объема продаж, увеличения неплатежеспособных клиентов, возникновения проблем в социальной сфере пришлось разделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по социальной сфере. Но в дальнейшем, когда предприятие вынуждено было освободиться от детских садов, части общежитий, профилакториев, несколько подобных должностей было ликвидировано. Оценивая действенность выбранной стратегии изменений в структуре управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы.
Создан финансово-промышленный «холдинг» с горизонтальной системой управления – структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса и укомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается. В настоящее время объединение ПО «Промприбор» состоит из более чем 30-и фирм, часть из которых находится на территории предприятия. Холдинговая компания владеет от 3 до 95% капитала фирм-сателлитов. Средний пакет холдинга составляет менее 50%. Самая маленькая фирма имеет 7 служащих, а самая большая – 130. Большинство из них является самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно ведет свою финансово-хозяйственную деятельность. Это создает условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.
Коренным образом изменилась мотивация труда работников как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий. Работники предприятия в ходе децентрализации приобрели дополнительную мотивацию, выражающуюся в зависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива участвует в прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий от чистой прибыли предприятия). Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для «ЗЭиМа», осуществляется через фонды «Элита» и «Золотой фонд». Плоская структура управления дала возможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.
У работников повысились осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию. Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения заставили работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.
Создана адаптивная структура управления. Плоская структура предприятия позволяет быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволило в короткие сроки и при не слишком значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Наши малые предприятия способны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.
Сохранение рабочих мест и создание дополнительных. Структурные изменения позволили предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что наблюдалось на других предприятиях города в период спада производственной активности в связи с разбалансированностью материально-технического обеспечения, уменьшением спроса на продукцию и другими факторами. Сеть дочерних фирм предопределила создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволили привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.
Обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования. В ходе реструктуризации был пройден достаточно долгий путь структурных изменений. Накоплен значительный опыт, собрано большое количество материалов по реструктуризации. Опыт «ЗЭиМ» не уникален, но относительно редок. Он показывает, как можно путем структурных изменений в период экономического спада не только сохранить предприятие в целом, но и создать дополнительные рабочие места. [7.7. Пример изменения организационной структуры управления предприятием «Завод электроники и механики» http://www.aup.ru/books/m71/7_7.htm].
Изменения на предприятии «ЗЭиМ» происходили целенаправленно, с четко разработанной стратегией, и это помогло предприятию не только выжить, но и добиться определенных успехов в сложных экономических условиях.
Подводя итог данной главы, в которой рассматривались бюрократическая и адаптивная организационные структуры на примерах разных предприятий, а также рассмотрение изменения структуры управления, можно сделать вывод о строгости, организованности и иерархичности бюрократической структуры и гибкости, отсутствии четких границ и децентрализации принятия решений адаптивной структуры. Так же была подмечена важность определения со структурой управления, варианты её изменения и причины возникновения кризисных ситуаций, впоследствии которых принимается решение об изменении структуры управления.
Схемы примеров организаций с бюрократической и адаптивной структурами, и также пример изменения структуры предприятия обозначили, что бюрократическая структура благодаря своей вертикальности более свойственна строгим организациям, а горизонтальная структура организациям с менее четкой иерархией за счет своей адаптивности.
Заключение
В заключение нужно отметить, что на основании освоения изученной темы было выполнено сравнение бюрократической и адаптивной организационных структур управления, были выявлены преимущества и недостатки каждой из них благодаря анализу фирм и организаций, в которых применяются данные структуры управления. Была рассмотрена эффективность каждой из них и сделан общий вывод.
Таким образом, подводя итог, можно сделать вывод о том, что каждая из структур со своими плюсами и минусами пригодна для всех организаций исходя из их целей и намерений.
Актуальность курсовой работы заключается в возможности изменения структуры управления в случае кризисной ситуации в связи с экономической нестабильностью.
Написав курсовую работу, я пришла к выводу о том, что разнообразие структур управления и возможность их изменения является очень важной частью в жизни всех организаций, фирм и предприятий.
Список литературы
Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхудинов 3.4. Структуры инновационных организаций
Программно-целевая организационная структура управления компанией http://corpsys.ru/articles/archives/purpose.aspx (Дата обращения 26.01.2006)