Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнесс-процессов.pdf

●    Появление тенденций чрезмерной централизации.

●    Длительность процедур принятия решений, превышенные трудозатраты

●    Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. 

Анализ системы менеджмента показал, что в настоящее время подход к управлению можно определить, как функциональный. Однако, у функционального подхода есть ряд своих недостатков:

●    Коммуникация сталкивается с барьерами.

●    Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.

●    По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.

●    Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.

Грамотное внедрение процессного подхода может решить часть проблем предприятия, а также повысить прозрачность протекающих процессов и, как следствие, повысить качество предоставляемых услуг и улучшить экономические показатели.

Первым шагом был проведен анализ предприятия и формирование перечня его процессов. В рамках исследования выделены следующие процессы: Диспетчеризация, Бухгалтерский учет, Складской учет, Топливный учет, Подбор кадров, Контроль БДД, ОТ и ТБ, Управленческие процессы.

Для каждого процесса были определены цели и перечень основных операций. Так же была составлена матрица ответственности, отражающая роль сотрудников предприятия при реализации процессов.

Рис.2. Организационная структура предприятия

Таблица 1. Матрица ответственности

Затем был произведен подробный анализ всех процессов предприятия и определение характеристик процессов:

●    Входы и выходы каждого процесса;

●    Критерии результативности, характеризующие степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;

●    Контролируемые показатели;

Для каждого процесса был определен перечень операций и требования к их реализации, необходимость документированной процедуры, описывающей эти требования.

Оптимизация процесса

Рассмотрим пример оптимизации на примере процесса «Диспетчеризация».

Таблица 2. Основные характеристики процесса «Диспетчеризация»

При анализе было выявлено, что процесс обработки путевых листов имеет ряд недостатков, так как процесс проводится вручную:

1. Отнимает много времени, обработка могла занимать до 2-3 часов, хотя на данный процесс отводилось до 30 минут.

2. По уровню автоматизации уступает другим компаниям, поэтому становится неконкурентоспособным в сфере предоставления транспортных услуг.

3. Один диспетчер не успевает обрабатывать большое количество информации. Несмотря на то, что процесс не такой обширный, он включает себя работу с большим количеством документов и вычислений, поэтому процесс подвержен влиянию человеческого фактора, в ходе чего допускаются ошибки.

4. Происходит срыв заявок, некачественное выполнение услуги.

5. Падение прибыли.

Бизнес-процесс по обработке путевых листов до реинжиниринга состоял из операций, показанных на рисунке 4, в зоне ответственности диспетчера.

Рис 3. Модель процесса «Диспетчеризация».

Рис. 4. Модель «Как есть»

Таблица 3. Анализ выявленных проблем процесса «Диспетчеризация»

Для решения выявленных проблем было предложено автоматизировать процесс обработки путевых листов, а именно: установить «терминалы водителей», на которых водитель сам может внести данные из путевого листа, а по окончании автоматически получить все необходимые расчеты из терминала, что позволит получить всю необходимую информацию, внести ее в путевой лист, не прибегая к помощи диспетчера. Терминал автоматически исправляет все ошибки. В свою очередь диспетчеру остается лишь проверить соответствие данных учетной программы 1С:АТП и данных в путевом листе. За счет автоматизации данный процесс будет происходить гораздо быстрее, так как в обработке путевых листов будет участвовать большее количество сотрудников; влияние человеческого фактора и допущение ошибок снизится; возрастет качество. Данный процесс начал проходить за считанные минуты.

Рис. 5. Модель «Как должно быть»

Таким образом, проведен реинжиниринг и автоматизация процесса «Диспетчеризации» и получена модель как должно быть. Аналогично можно произвести подобные действия с каждым процессом организации.

1.3 Чтобы оценить сам метод требуется сравнить его с аналогами

Процессый подход VS Проектное управление

Разница подходов заключается в природе проекта и процесса. Проект — это ограниченная по времени деятельность с конкретным уникальным результатом. Процесс — это повторяющаяся деятельность с конкретными ожидаемыми результатами.

Проекты и процессы не заменяют друг друга и могут существовать вместе. Например, коммерческий отдел работает по процессному подходу, а производство выполняет заказы по проектному. Главная особенность в том, что выполнение проекта продумывается каждый раз менеджером, а процесс создается один раз и постоянно улучшается. Диаграмма Ганта (рисунок 6)— основной инструмент проектного управления. Схема процесса (рисунок 7) — основной инструмент процессного подхода.

Рисунок 6 «Диаграма Ганта»

Рисунок 7 «Схема процесса»

Рисунок 8 «Совмещение процессного и функционального управления»

Процессный подход VS Функциональный подход

Функциональный подход, по нашей статистике, самый распространенный. Это когда сотрудники распределяются в отделы по обязанностям, а не процессам. В фин.департамент попадают люди, которые работают c деньгами и договорами — юристы, бухгалтерия, финансовый сотрудник. Функциональное управление может дополняться процессным на рисунке 8.

Подходит средним и крупным компаниям

Подход к управлению людьми на основе процессов хорошо работает в компаниях:

• > 50 человек. Чем больше людей в компании, тем больше между ними коммуникаций. Коммуникации возникают не просто так, а потому что люди делают какую-то работу — выставляют счета, делают проекты, согласуют договоры. Если вложить эти коммуникации в процессы, то можно ускорить свою компанию.
• Стабильная деятельность. Если последовательность шагов не меняется 5 раз в месяц, то ещё есть смысл описывать процессы. В противном случае вам потребуется слишком много времени тратить на поддержание инструкций в актуальном состоянии.
• Много повторяющейся работы. Лучший пример —  банк. Выдача кредита повторяется по 400 раз в месяц только в одном подразделении.  В этом случае затраты на описание процессов можно даже не сравнивать с пользой от ускорения.
• Высокие требования к срокам выполнения работы компании. Если государство предъявляет особые требования к скорости выполнения работы — например, выдать загран.паспорт нужно за 30 дней, то в этом случае процессный подход поможет четко контролировать каждый паспорт и понять, что срок заваливается еще на 15-й день, а не на 44-й.

Не подходит начинающим или маленьким компаниям

Процессный подход создаст проблемы для небольших компаний, которые постоянно развиваются и находятся в поиске своего подхода к работе, потому что вынудит тратить много времени на актуализацию регламентов. Да и крикнуть коллеге проще, благо он сидит за соседним столом.

Еще не подойдет бизнесу, где сотрудник относительно независим от компании. Например, агентствам недвижимости, процессы не подойдут, т.к. описывают взаимодействие людей внутри компании, а оно минимально. Для описания последовательности работы одного человека нужно писать должностную инструкцию.

1.4 Программные решения для процессного управления.

Общая группа программ называется BPM (англ. business process management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт их моделирования с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

BPM отвечает на вопросы где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение.

BPMS/BPMT (англ. Business Process Management System/Tool, система (инструмент) управления бизнес-процессами) — технологическое программное обеспечение для поддержки концепции BPM. Среди нотаций моделирования бизнес-процессов в различных решениях используются языки BPMN, EPC (англ. Event-driven Process Chain), IDEF0 и другие. Среди известных нотаций выполнения бизнес-процессов, применяемых в программных системах — BPEL и её диалекты, YAWL.

Внедрение таких решений позволяет повысить следующие характеристики:

• Скорость — сокращение времени выполнения процессов за счёт регламентации и автоматизации шагов процессов, введения временных ограничений для исполнения шагов процессов;
• Качество — за счёт прозрачности бизнес-процессов для всех участников, регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил;
• Управление на основе показателей — выполнение процессов может контролироваться через наборы процессных показателей, которые отражают затраты на процесс, время выполнения и загрузку ресурсов, таким образом, облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных значений показателей;
• Гибкость — возможность достижения организационной гибкости компании через привлечение участников процессов к моделированию и перестройке.