Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Исследование конфликта в организации и пути его разрешения).pdf

Ориентиры поведения для профилактики серьезных конфликтов сводятся к очень простым действиям:

− признавать друг друга;

− слушать, не перебивая;

− демонстрировать понимание роли другого;

− стремиться выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;

− четко формулировать предмет обсуждения;

− устанавливать общие точки зрения;

− добиваться понимания, что вас разъединяет;

− после этого снова описывать содержание конфликта;

− искать общее решение, что особенно важно в сфере идей, когда предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез); − вырабатывать общее решение.

Перечислим самые серьезные ошибки при конфликте между партнерами (коллегами):

− партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

− партнер не выражает полностью свои потребности;

− партнер принимает «боевую стойку»;

− партнер уходит в оборону;

− поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

− партнер прячет свои истинные цели за «производственной необходимостью»;

− партнер настаивает на признании своей власти;

− в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

− припоминаются старые обиды;

− в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

Даже если мотив конфликта очевиден, всегда необходимо отдавать себе отчет: мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане, а остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Так, открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт обычно связан с человеческими взаимоотношениями. Многие разногласия, кажущиеся рабочими, на самом деле связаны именно с чувствами. В этом случае напряжение между коллегами не устраняется даже при решении деловых вопросов: в этом случае оно просто переносится в другую область.

С точки зрения личности имеют большое значение мотивационные и коммуникационные конфликты.

Мотивационные конфликты связаны с распространенными мотивами, стимулирующими людей к производственной деятельности: безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Если кто-либо из сотрудников не получает от работы всего, в чем он нуждается в психологическом плане, это неминуемо приведет к конфликтам. Помимо перечисленных мотивов опасными в этом плане являются недостаточная загруженность сотрудников, их низкий социальный статус, и в то же время — слишком сильная нагрузка, особенно если она не обеспечивает должного признания.

Что касается коммуникационных конфликтов, то они связаны с особенностями восприятия информации. Первично именно эмоциональное восприятие: рациональное содержание анализируется во вторую очередь и, к сожалению, это происходит не всегда. В последнем случае высока вероятность обиды и, как следствие, конфликта с обидчиком.

Коммуникационный конфликт возникает и в ситуациях, когда отсутствует обратная связь, т.е. никто не обращает внимания на промахи сотрудника или, наоборот, никто не говорит ему о том, что его ценят и уважают. Все это ведет к неуверенности, отсутствию адекватной самооценки и другим неприятным последствиям. Чтобы не доводить своих оппонентов до подобного состояния, помните: только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он хочет сказать. Постарайтесь выражаться максимально четко, конкретно, понятным для собеседника языком.

Основная причина организационных конфликтов заключается в отсутствии у ряда компаний долгосрочной стратегии развития и, как следствие, ‒ краткосрочного планирования. При интенсивной работе ради максимизации ежегодной, а не пятилетней прибыли не используется основное достоинство целенаправленной системы: возможность взаимодействия элементов. Из этого обстоятельства вытекают следующие замечания о конфликтах в организации:

− их подавляющее большинство сводится к конфликтам интересов подразделений;

− конфликтами нужно управлять, поскольку это позволяет компании развиваться;

− многих конфликтов можно было бы избежать при управлении организацией как системой: системное саморегулирование само по себе снимает часть конфликтов;

− чтобы система была действительно целенаправленной, ее цели должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всех сотрудников;

− недостаточно рассматривать конфликты только с управленческой точки зрения:

необходимо разбираться в их психологической подоплеке;

− сотрудничество групп и отдельных работников является одним из важнейших путей регулирования конфликтов.

Решение организационного конфликта представляет собой устранение (полностью или частично) основных причин, породивших данный конфликт, либо изменение интересов и стратегии поведения участников конфликтного противостояния. Управление конфликтами в организации – это целенаправленные и системные воздействия руководителя.

Техники управления конфликтами представляют собой принципы, приемы, и методы работы с определенными управленческими феноменами, возникающими в процессе работы менеджера. Технологии управления конфликтами — это объединение отдельных техник (принципов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к анализу конфликта с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения данного процесса в интересах реальной практики управления персоналом. [9, с. 99]

Рассмотрим основные подходы к разрешению конфликтов:

1. Избегание или уход от конфликтов созвучен с одним из подходов, который идентифицирует конфликт как негатив, разрушительный как для людей, так и для организации. В компаниях с таким взглядом на ситуацию конфликты не замечаются или ведется их постоянная профилактика – минимизация причин, которые теоретически могут породить конфликт. Пожалуй, это похоже на коммунистическую идею – уничтожение социальных классов и индивидуальности, отвержение частной собственности для создания равенства и соответственно неконфликтной среды. Основная идея коммунизма – равномерное распределение блага на всех выбрана неспроста. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает из-за меркантильных или корыстных интересов отдельных сотрудников. И хотя часто создается наносное впечатление, что причина другая, в большинстве случаев, стоит искать именно корысть каждой из сторон.

Данный подход архаичен и оторван от действительности, так как не замечать конфликты или застраховаться от них невозможно. В любой компании существует целый ряд причин, которые могут спровоцировать конфликтную ситуацию и с этим не стоит бороться запрещением (к примеру, штраф для конфликтующих сторон) или избеганием («У нас все хорошо»). Такие ситуации нужно решать, а не прятать голову в песок, уподобляясь известной африканской птице. [8, с. 98]

1. Второй подход рассматривает конфликтную ситуацию как естественное явление в любой группе. Конфликт позитивно влияет на эффективность группы и обеспечивает успешное функционирование, «разряжает» атмосферу между участниками и делает возможным некую перезагрузку отношений, обеспечивает свободный выход чувствам, что поддерживает взаимоотношения и выводит их на новый уровень.

В компаниях, с таким видением, конфликты являются «звоночками» для принятия организационных решений по устранению «узких мест», а также для мероприятий по коррекции поведения и обучения сотрудников навыкам конструктивного межличностного общения. А это значит, что конфликт неизбежно ведет к изменениям, которые в свою очередь обеспечивают выживание компании.

1. Современный, третий, подход к конфликту отражает стойкое убеждение, что без свежих идей организацию ждет застой. Новые идеи неизменно требуют ломки устаревших и привычных схем работы.

Чтобы компания не превратилась в болото с лягушками, квакающими в унисон, перед руководителями организации с таким подходом стоит задача регулярно поддерживать конфликт на определенном уровне и управлять им. Степень напряженности в коллективе должна быть достаточной и оптимальной для продуцирования инноваций. То есть конфликтная ситуация, некое напряжение, создается искусственным путем и управляется. Делается это таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия, а конструктивные возможности усилить, для постоянного развития организации. [7, с. 66]

1.2. Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.[3. C. 142]

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:[6. C. 124]

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.[5. C. 77]

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: