Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией на примере ПАО «МТС».pdf

Возвращаясь к системе управления, на каждом этапе жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (Таблица 3).

 Таблица

История развития концепций жизненного цикла

Таким образом, эффективная и устойчивая работа организации во многом зависит от того, что знают ее руководители и сотрудники, рассматривают и представляют ее жизненный цикл и любой этап его собственных действий.

При выборе типа управления ключевым аспектом должно быть поддержание сбалансированного баланса между слаженностью и инновациями, воплощением эффективной работы в реальном мире при планировании на будущее.

Переходя к созданию критериев финансового роста, чтобы гарантировать продукты и предложения самого высокого качества, организация обязана выбрать стратегический или операционный образ управления, который удовлетворяет характеристикам и целям каждого этапа.

Одним из наиболее совершенных инструментов стратегического управления является управление основными показателями выполнения работ и построение системы баланса характеристик.15]

С точки зрения производительности можно сделать выводы о степени продуктивности работы организации на всех возможных этапах текущего цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации аспекты оценки отличаются на разных этапах текущего цикла. Это связано с тем, что организация со временем развивается и, начиная с момента возникновения, претерпевает фундаментальные изменения в инвестициях, структуре активов и пассивов, состоянии конкурентоспособности и энергоэффективности, основных средствах и других факторах. Случаем ведущих характеристик производительности, учитывающие управлением на всевозможных стадиях актуального цикла, имеют все шансы быть приведенные в таблице ниже.

Таблица

Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить конкретные цели и определять задачи для их достижения. Примером мониторинга выполнения задач на разных этапах жизненного цикла для достижения целей является следующая таблица.

Таблица

Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла

Правильная оценка руководством организации каждого этапа жизненного цикла обеспечивает его эффективную и устойчивую работу.

Традиции, сложившиеся в современном бизнесе, раскрывают типичные отличительные черты менеджмента в западных и восточных организациях, которые также необходимо учитывать, поскольку модели жизненного цикла приходят к нам с Запада и слепо им следуют при управлении организацией без учета особенности нации. [11]

Рассмотренные теоретические положения позволяют сформировать базовые основы для принятия управленческих решений на практике.

_________________________________________________________________________

4 Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность, Высшая школа экономики, Москва, Журнал «Социс» (1996, № 10, с.63-71)

Критерии определения стадии жизненного цикла организации

При проведении эмпирических исследований, в частности, для достижения целей количественного анализа, вопрос определения относительно небольшого числа фаз и установления критериев для назначения компаний на разные фазы жизненного цикла является особенно острым. [4]

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, которые могут (по их мнению) определять жизненный цикл изучаемой организации. (Таблица 7).[12]

Таблица

Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

Следует отметить, что существенным недостатком вышеуказанных критериев является непризнание отраслевой специфики. Таким образом, в некоторых отраслях продажи на уровне 5-10% можно считать прорывом, в других отраслях рост на 20% может фактически оставаться на прежнем уровне. В этом контексте критерий доли рынка и его динамика более информативны.

В таблице 8 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одного этапа жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью Адизеса. (Таблица )

Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По мнению И.В. Ивашковской и Д.О. Yangel, почти во всех случаях, остается открытым вопросом о том, какой критерий более точно отражает конкретное состояние бизнеса: создание, рост, стабильность или упадок бизнеса. Необходимо определиться с выбором критерия, динамикой изменений, которая позволила бы более правильно оценить процесс развития самой компании.. [14]

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют использовать такие показатели в зависимости от специфики деятельности: увеличение доли рынка, в том числе по сегментам; темпы роста продаж; повышение производительности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторы также предложили совокупный критерий оценки развития компании, сочетающий ключевые факторы и соответствующие динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от этапов жизненного цикла организации. В частности, в структуру ключевых факторов входят: доля в занимаемом рынке, объем продаж, свободный денежный поток, операционная прибыль, чистая и экономическая прибыль, инвестиционный процент и выплата дивидендов в размере чистой прибыли (коэффициенты выплаты инвестиций и дивидендов). Важность каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на темпы роста бизнеса на данном этапе жизненного цикла компании. Сумма весовых произведений и фактических значений ключевых факторов характеризуется общей величиной критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Практически все авторы включают исследования рынка, инвестиционные процессы, связанные с инвестициями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, установление отношений с поставщиками и кредиторами, как приоритетные объекты управления, которые определяют финансово-экономические решения на стадии образование. В то же время, это право доминировать в производстве товаров, управлять оборотным капиталом, оптимизировать производственные затраты, завоевывать и удерживать долю рынка. В то же время ресурсы должны быть направлены на надежные и перспективные продукты (виды).

На этапе быстрого роста необходимо улучшить сохраненные позиции, увеличить долю рынка, продавать, инвестировать в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать портфель продуктов и сосредоточить усилия на развитии инноваций. Это приводит к вниманию к организации логистических процессов, производства и продаж, инвестиционной деятельности, управлению затратами и оборотным капиталом, а также к повышению качества рабочих продуктов..

На стадии замедления роста, по мнению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгель, объекты и решения дифференцированы в следующих областях: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштабов деятельности; увеличение долгосрочных капиталовложений для ускорения развития; повышение эффективности финансирования для поддержания конкурентоспособности. В то же время необходимо совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать издержки производства и издержки производства, развивать отношения с поставщиками и потребителями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [3]

В работе О. Н. Лихачева, С. А. Щурова, И. Я. Лукасевич подчеркивает, что на стадии зрелости все аспекты деятельности организации передаются руководству. В том числе - процессы маркетинга, исследований и разработок для улучшения продукта, сохранения доли рынка и конкурентных преимуществ, инвестиций, производства и продаж, управления оборотным капиталом, затрат , финансовые результаты, в том числе коммерческая стоимость. Однако необходимо установить строгий контроль над инвестициями в контролируемые виды деятельности, поскольку основной целью их развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. [2]