Файл: Модель «управленческой решетки» как инструмент для лидерства в организации (Системы контроля на малых предприятиях).pdf

Введение

Одной из самых главных частей стратегического менеджмента является контроль, с его помощью компания достигает поставленные цели и реализует четкое взаимодействие каждого работника и всей команды в целом. В настоящее время в российской практике контроль над работой персонала сводится, как правило проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устаревает. Я считаю, что в наши дни менеджер обязан стремиться повышать продуктивность своих сотрудников и помогать им, должен стимулировать креативность, раскрывая их скрытый потенциал. Особую роль здесь приобретает контроль.

Контроль менеджером совместно с сотрудником направленный анализа результатов его (сотрудника) работы, поиска причин неудач, совместное решение этой проблемы, обучение подчиненного, передача знаний, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер должен помогать ему, устранять пробелы в знаниях и обучать его для предотвращения подобных инцидентов. Именно такой контроль способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности и повышению производительности всей компании в целом.

Цель представленной работы: Сравнить систему контроля на разных по величине предприятиях.

Объекты исследования: организации “МедЛайн” и “Медком”.

Предмет работы: системы контроля на предприятиях.

Задачи работы:

• Рассмотреть понятие контроля и его значение
• Понять как контроль может быть более эффективным и стратегически направленным
• Понять особенности систем управленческого контроля
• Рассмотреть системы контроля на примере разных предприятий

Методы исследования: наблюдение, сравнение, анализ и дедукция.

Глава 1. Сущность и системы контроля

1.1. Понятие контроля

Контроль является одним из важнейших функций управления. Контроль - это процесс, необходимый для обнаружения и устранения возникающих проблем до того как они станут слишком серьезными, и является одним из основных факторов успешной деятельности организации.

Данный процесс очень важен, чтобы организация смогла успешно функционировать. Без контроля начинается хаос, и скооперировать действия отдельных команд в организации становится практически невозможно. Нельзя опускать из виду, что уже сами по себе планы, цели и структуры организации определяют ее направления деятельности, тем или иным образом распределяя ее ресурсы и рабочую силу и задавая курс в выполнению работ. Таким образом контроль является неотъемлемой частью организации.

Важно учитывать, что контроль должен быть всеобъемлющим. То есть, каждый из руководителей, в не зависимости от своего положения, должен осуществлять контроль и все сопутствующие этому мероприятию действия как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если это не является прямым поручением от высших чинов организации. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет пресечь проблемы на корню до того как они приведут деятельность компании к кризису.

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно действия компании привели к достижению тех или иных целей. Именно так маленькие фирмы определяют, в какую область им двигаться дальше и с кем заключать контракты, в какую из входящих в их состав фирм должны давать больше ресурсов, а какую следует переделать или продать. Именно с помощью контроля можно выявить успехи и провалы организации и их причины, и из этого организация получает возможность быстро адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям внешней среды и способствовать достижению основных целей организации.

1.2. Виды контроля

Все виды контроля похожи друг на друга, т.к. имеют одну и ту же цель, а отличия проявляются только во времени осуществления. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный:

1. Предварительный контроль.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Так как процедуры и правила проведения вырабатываются для выполнения планов, то их строгое соблюдение способствует тому, что работа развивается в правильном направлении. Логично, что если писать должностные инструкции с четко прописанным планом, эффективно доводить этот план и его цели до подчиненных, набирать в управление высококвалифицированных людей, то все это будет увеличивать тот факт, что организационная структура будет работать так, как и было задумано. Предварительный контроль в организациях используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается непосредственно за счет анализа профессиональных навыков и знаний, которые нужны и необходимы для выполнения определенных должностных обязанностей в организации и последующего отбора наиболее подходящих подготовленных и квалифицированных людей. Чтобы убедиться подходят ли принимаемые работники на данную должность, что они смогут завершить работу и выполнить поставленные перед ними задачи, необходимо установить нужный уровень образования и при необходимости стаж работы в данной области. Так же большая вероятность прикрепления в составе членов организации компетентных работников является установление справедливых выплат з/п и компенсаций, проведений психологических и медицинских тестов (если требуется) , а так же путем простых собеседований с работником в период перед его наймом. После найма работника предварительный контроль не заканчивается, он продолжается в воде курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Еще одним не менее важным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил

2. Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы – одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах (рис. 1.)

Рис. 1.Системы с обратной связью.

3. Заключительный контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Так же в зависимости от субъекта контроля различают внешний и внутренний контроль.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина – честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Внутренний контроль - это система мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих обязанностей при совершении хозяйственных операций. Внутренний контроль определяет законность этих операций и их экономическую целесообразность для предприятия.

Рис.2. Методы внутреннего контроля

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

· стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом – самоконтроль);

· возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности – внешний контроль, при отсутствии – внутренний);

· характера подчиненных (для недобросовестных – внешний, для добросовестных – внутренний);

· микроклимата в коллективе (при благоприятном – внутренний, при неблагоприятном – внешний);

· принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных – внешний контроль, при коллективных – внутренний).

1.3.Стратегическая направленность контроля.

Чтобы контроль был эффективным он должен нести стратегический характер, т.е. поддерживать и отражать общие приоритеты организации. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу «затраты - эффект» никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют особого стратегического значения, можно измерять не очень часто, и о полученных результатах можно вообще не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими, как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах - нонсенс, а не разумный контроль.