Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере футбольного клуба «Локомотив» (Понятие и сущность спортивного менеджмента).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 135
Скачиваний: 1
Существует деление командных видов спорта на следующие три основные категории на основе уровня сплоченности, связанного с целью:
коактивные команды: частота взаимодействия и уровень координации между участниками довольно низки (например, стрельба из лука, боулинг, стрельба, борьба);
интерактивные команды: требуется частота взаимодействия и уровень сотрудничества между участниками (например, гандбол, футбол, волейбол);
смешанные команды: отображение всех функций, упомянутых выше (например, прыжки в легкой атлетике, гребля, эстафетное плавание).
Два основных компонента сплоченности по-разному проявляются в группах, перечисленных выше. Цель функционирует как более сильная сплоченная сила в случае взаимодействующих команд, в то время как эти группы характеризуются более слабыми социальными сплоченными силами. Обратное верно в отношении интерактивных команд, в то время как смешанные группы имеют почти идентичные уровни целенаправленных и социальных сплоченных сил[4].
Спортивный психологи, которые изучили ключевые психологические факторы эффективности команды, доказали, что уровень эффективности команды всегда ниже, чем простая сумма индивидуальных показателей. Основная причина этого - потери, возникающие в результате командных процессов, таких как дефицит, вызванный отсутствием доверия, потерей доверия или неудовлетворенностью. Поэтому считается крайне важным дальнейшее исследование этих переменных.
Мы можем считать это неважным или пытаться не осознавать важность развития хорошей атмосферы в Ассоциации/организации, в которой работают игроки, а также здорового командного духа и сильных отношений между тренером и игроком, но эти факторы больше всего способствуют не только хорошему настроению спортсменов (что не является второстепенным, но и не является самым важным фактором), но и оказывают объективное влияние (в результате чего цели, результаты и т. д.) на общую производительность.
Как мы можем видеть это, отношение игроков к своему клубу и команде играет решающую роль при развитии способностей справляться с психологическими нагрузками со всеми ожиданиями, идущими изнутри и извне их групп, они сталкиваются постоянно.
Спортивные команды - это фактически специальные организации, члены которых работают вместе для достижения общих целей посредством скоординированной деятельности, имея свою собственную уникальную внутреннюю динамику, структуру и иерархию. В дополнение к этому, групповая идентичность обычно сильна в спортивных командах, с помощью которых члены команды дифференцируют себя от членов других групп и укрепляют свое собственное единство. Есть несколько ожиданий как со стороны спортсменов, так и клубов, которые могут увеличить или уменьшить усилия игроков по достижению целей, тем самым влияя на саму производительность, когда она выполняется или не выполняется, соответственно. Эти взаимные ожидания включены в так называемый психологический контракт, как описано выше. Мы также можем утверждать, что успех спортивных организаций имеет два измерения. Одним из них является результат, достигнутый спортивной командой, например, победа в чемпионате или Кубке. А другой-экономический, например, приносящий максимально возможную прибыль. В лучшем случае они идут рука об руку, но бывают случаи – правда, это случается редко – когда клуб добивается лучших спортивных результатов, чем экономических выгод.
Стратегическое управление предполагает анализ позиции организации в конкурентной борьбе. окружающей среды, определение ее направленности и целей, выбор соответствующей стратегии и использование ее.
Успех любой спортивной организации может во многом зависеть от качества их стратегических решений. Можно утверждать, что некоммерческие спортивные организации не спешат принять концепции, связанные со стратегическое управление, потому что спорт по своей сути турбулентен[5].
На конкурентном рынке спортивные менеджеры должны управлять своими собственными фьючерсами, проводя значимый анализ рынка, устанавливая четкую направление и разработка стратегии, которая соответствует возможностям. Понимание стратегических принципов управления и способы их применения в конкретном отраслевом контексте необходимы для будущих спортивных менеджеров.
Организационная структура важна, потому что она определяет, где сотрудники и добровольцы пересекаются с точки зрения рабочих задач, процедур принятия решений, необходимости сотрудничества, уровня ответственности и механизмов отчетности.
Поиск правильного пути структуры спортивной организации предполагает баланс между необходимостью формализации процедур стимулируя инноваций и креативности, а также обеспечивая адекватный контроль сотрудников и волонтерской деятельности, не оказывая чрезмерного влияния на мотивацию и отношение людей к работе.
В сложном мире спорта уточняются коммуникационные линии между несколькими группами внутренних и внешних заинтересованных сторон при попытке сократить ненужные и дорогостоящие уровни управления. Это также является важным аспектом управления структура организации. Относительно уникальное сочетание оплачиваемого персонала и волонтеров в спортивной индустрии добавляет слой сложности к управлению структурой многих видов спорта организации.
Управление человеческими ресурсами, в основном бизнесе или спортивных организациях, является по существу обеспечением эффективной и удовлетворяющей рабочей силы. Однако, сам размер некоторых спортивных организаций, а также трудности в управлении комплексом волонтеров и оплачиваемым персоналом в спортивной индустрии, делает управление человеческими ресурсами сложным вопросом для спортивных менеджеров. Успешные спортивные лиги, клубы, ассоциации, розничные торговцы и места полагаются на хорошие кадры, как на поле, так и вне его. Управление людскими ресурсами нельзя отделить от других ключевых инструментов управления, таких как стратегическое планирование или управление организационной культурой и структурой.
Менеджеры у руля спортивных организаций должны иметь возможность влиять на других, чтобы следовали их видению, позволяли людям чувствовать себя частью команды, работающей для достижения общей цели,
Спортивная индустрия процветает в организациях, имеющих лидеров, которые способны эффективно сотрудничать с другими организации для существования профессиональной лиги, работы с руководящими органами спорта, а также координация усилий государственных органов, международных и национальных спортивных организаций для того чтобы проводить широкомасштабные спортивные соревнования[6].
Организационная культура состоит из предпосылок, норм и ценностей, которыми обладают индивиды и группы внутри организации, которые влияют на деятельность и цели в организации.
Организационная культура- это организационная эффективность, приверженность сотрудников, сотрудничество, эффективность, производительность труда и принятие решений. Однако, как организационная культура может быть определена, диагностирована и изменена является предметом многочисленных дискуссий в бизнесе и академическом мире. Благодаря прочным традициям спортивной деятельности и поведения, руководители спортивных организаций, особенно таких, как профессиональные спортивные франшизы или традиционные виды спорта, должны осознавать силу организационной культуры как таковой.
Финансовый менеджмент в спорте предполагает применение бухгалтерского и финансового учета. Процессы принятия решений относительно уникальных потоков доходов и связанных с ними затрат спортивных организаций. Это важно для спортивных менеджеров, чтобы понять финансовые принципы управления, связанные с членским доходом, билетами и товарами продажи, доходы от спортивных ставок, спонсорство, плата за права на трансляцию и государственные гранты и субсидии[7].
Спортивный маркетинг - это применение маркетинговых концепций к спортивным продуктам и услугам, и маркетинг не спортивных товаров через ассоциацию со спортом. Подобно другим формы маркетинга, спортивный маркетинг стремится удовлетворить потребности и желания потребителей. Это достигается путем предоставления потребителям спортивных услуг и продуктов, связанных со спортом[8].
Тем не менее, спортивный маркетинг отличается от обычного маркетинга в том, что он также имеет возможность поощрять потребление не связанных со спортом товаров и услуг ассоциациями.
Это важно понимать, что спортивный маркетинг означает маркетинг спорта, а также использование спорта в качестве инструмента для продвижения на рынок других товаров и услуг.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА «ЛОКОМОТИВ»
2.1. Общая характеристика ФК «ЛОКОМОТИВ»
Страна: Россия
Город: Москва
Полное название: ФУТБОЛЬНЫЙ КЛУБ «ЛОКОМОТИВ» МОСКВА
Дата основания: 23 ИЮЛЯ 1922 ГОДА
Цвета клуба: КРАСНО-ЗЕЛЕНО-БЕЛЫЕ
Предшественники:
1922 — «КАЗАНКА» («МОСКОВСКО-КАЗАНСКАЯ ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА»)
1923–1930 — «КЛУБ ОКТЯБРЬСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ» («КОР»)
1931–1935 — «КАЗАНКА» («МОСКОВСКО-КАЗАНСКАЯ ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА»)
С 12 января 1936 ГОДА – «ЛОКОМОТИВ»
Стадион: «РЖД АРЕНА»
Официальный сайт: https://www.fclm.ru/ru/
Московский «Локомотив» Российский футбольный клуб, основанный в Москве.
«Локомотив» трижды побеждал в Российской Премьер-лиге, дважды-в Кубке СССР и десять раз-в Кубке России.
Локомотив был основан как Казанка (Московско-Казанская железная дорога) в 1922 г. В 1924 году клуб объединил сильнейших футболистов нескольких линий Московской железной дороги как КОР («Клуб Октябрьской революции»). В 1931 году клуб был вновь переименован в Казанку (Московско-Казанская железная дорога) и в 1936 году он был в конечном итоге переименован в, как известно сегодня, «Локомотив». В период коммунистического правления московский клуб "Локомотив" входил в состав Добровольного спортивного общества "Локомотив" и через Российские железные дороги принадлежал Министерству транспорта СССР.
Когда в 1936 году было создано Добровольное спортивное общество "Локомотив", в его футбольной команде выступали лучшие игроки Казанки, а также ряд сильных советских футболистов того времени, таких как Алексей Соколов, Михаил Жуков, Илья Гвоздков и Иван Андреев. «Локомотив» дебютировал в первом в истории советского футбольного клубного первенства в матче против ленинградского «Динамо» 22 мая 1936 года. В первых двух сезонных чемпионатах (весеннем и осеннем) «Локомотив» занял пятое и четвертое места соответственно. Первый успех «Локомотива» наступил вскоре после того, как в 1936 году железнодорожники сумели обыграть тбилисское "Динамо" со счетом 2: 0 в финале Кубка СССР, выиграв таким образом первый Кубок СССР.
Последующие годы были достаточно успешными, так как «Локомотив» стабильно выступал в национальных чемпионатах. Однако результаты выступления после Второй мировой войны ухудшились, и за пятилетний период «Локомотив» дважды попадал в Советскую Первую лигу. В 1951 году «Локомотив» занял второе место и в итоге выиграл продвижение в высшую лигу СССР. Это положило начало второму возрождению «Локомотива», и до начала 1960-х годов «Локомотив» боролся за лучшие трофеи СССР. В 1957 году «Локомотив» во второй раз выиграл Кубок, а спустя два года «Локомотив» завоевал серебряные медали чемпионата СССР. Второе место - самая высокая позиция, которую когда-либо занимал "Локомотив" в советское время.
Еще одной важной отличительной чертой для «Локомотива» стало разрешение на проведение товарищеских матчей с зарубежными соперниками. Как правило, вплоть до конца 1950-х годов международные спортивные контакты с советскими командами были крайне редки. Однако с 1955 года «Локомотив» стал «футбольным послом» Советского Союза за рубежом, участвуя в товарищеских матчах в различных частях света, включая Европу, Азию, Африку и даже Северную Америку. Эта политика открытости положила начало великой эпохе для «Локомотива», в состав которого вошли лучшие советские футболисты того времени, такие как Владимир Маслаченко, Геннадий Забелин, Евгений Рогов, Виктор Соколов, Виктор Ворошилов, Игорь Зайцев, Заур Калоев, Юрий Ковалев и Виталий Артемьев. Однако, когда сильнейшие игроки «Локомотива» покинули клуб, «Локомотив» снова впал в немилость, и последовали колебания между первым и вторым дивизионами, нестабильность продолжалась до конца 1980-х годов.
В начале 1990-х годов «Локомотив» считался «самым слабым звеном» среди ведущих московских клубов. Ему не хватало как результата на поле, так и поддержки болельщиков на трибунах. Однако главный тренер Юрий Семин и президент Валерий Филатов смогли возглавить прогресс клуба, установив «Локомотив» в качестве «пятого колеса Московской телеги».
С уходом бывших советских республик и их клубов «Локомотив» воспользовался возможностью блеснуть.
Солидные выступления во внутренней лиге и несколько запоминающихся кампаний в еврокубках сделали «Локомотив» суперклубом российского масштаба и вернули болельщиков и болельщиков на трибуны. В 2002 году был построен новый стадион—стадион «Локомотив», напоминающий традиционный, компактный английский. Арена, в то время считавшаяся одной из самых комфортных, если не самой лучшей, в Восточной Европе, дала огромный толчок темпам роста болельщиков клуба. В итоге к 2009 году средняя посещаемость стадиона стала второй по величине в Москве.