Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 100
Скачиваний: 2
Рисунок 1.
Иллюстрация методологии ситуационного подхода к управлению.
ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ И ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ.
2.1.Теория случайностей.
Наиболее последовательную разработку ситуационный подход к организационным структурам получил в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Его исходным положением является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур.
Пол Лоуренс и Джей Лорш исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру предприятия. Их исследование проходило в два этапа и включало десять фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.
Основное содержание книги П. Лоуренса и Дж. Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагали авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы.
Соавторы выявили, что в больших организациях, состоящих из многих специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями.
Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции, являющейся важным условием достижения общих
организационных целей.
Основной вывод, сделанный П. Лоуренсом и Дж. Лоршем, состоял в том, что жесткие и формальные организационные структуры более соответствуют стабильному окружению, чем изменчивому. На этой основе они формулировали рекомендации управленцам, в которых связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.
Такой подход послужил толчком для специалистов, занимающихся изучением организационных структур. Они стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур и начали разработку индивидуализированных, специфических организационных структур, соответствующих конкретным потребностям тех или иных промышленных предприятий.
2.2. Ситуационная теория лидерства.
Во второй половине ХХ в. появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие стили. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей. Каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде, зависит прежде всего от потребностей и личных качеств подчиненных, характер знаний требований и воздействий среды, имеющейся у руководителя информации.
Из ситуационных теорий к лидерству, наиболее распространенной является «управленческая решетка» Р. Блейка и Дж.Моутон. Ее применяли для изучения управленческого поведения и лидерства.
Р. Блейк и Дж.Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.
Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам, создаёт предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными, наносит ущерб достижению производственных целей задач.
Для наглядного представления «управленческой решетки» была создана координатная сетка. (Рис.2.)
Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает очень низкую степень заботы, а 9-высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера.
Нижний правый угол решетки -позиция (9,1)- «Власть -подчинение»-демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.
Верхний левый угол -позиция (1,9)-напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства.
Нижний левый угол-позиция (1,1)-соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий избегать ответственности.
Центр решетки-позиция (5,5)-демонстрирует стиль «Организационное управление». Является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.
Верхний правый угол-позиция (9,9)-демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и производственным задачам. Такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.
Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.
Рисунок 2.
«Управленческая решетка» Р.Блэйка и Дж.Моутон.
2.3. Теория ситуационной эффективности Ф.Фидлера.
Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.
В этой модели он выделил два базовых стиля руководства:
- Руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач);
- Руководитель, ориентированный на отношение с сотрудниками.
По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). Если руководитель, описывая НПР, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то она уделяет большее внимание рабочим задачам.
Фидлер утверждал, что эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств-ситуации. Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных фактора:
- Тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей по отношению к лидеру. Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей.
- Степень структурированности задачи, решаемой коллективом. Под структурированностью задачи понимается:
- Четкость и понятность формулировки задачи;
- Степень обоснованности и специфичности задачи;
- Степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задачи.
- Возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов.
Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями;
- Должностные полномочия лидера-форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает:
- Уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности;
- Степень эффективности формальной власти в данной ситуации;
- Возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, который этой ситуации будет наиболее эффективным. (рис.3.)
Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.
Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной. По мнению Ф.Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научится более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях.
Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствует предложениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-1980-е годы.
Рисунок 3.
Ситуационная модель Фидлера.
Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшера.
По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.
Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие зрелости исполнителей (рис.4).
Первый стиль-«давать указания»- предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей – на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль –«продавать»- подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на общение с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.
Третий стиль – «учувствовать» - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задачи. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей- на отношение со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.