Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 79
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ.
Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях.
Актуальность и необходимость изучения и разработки эффективных методов управления обусловлена экономическими и социальными изменениями, происходящими в современном мире.
В основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
Этот подход пытается связать приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организации. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Объектом исследования ситуационного подхода являются общественные отношения и подходы к управлению организацией.
Предметом исследования можно считать ситуационный подход к управлению организацией.
К целям можно отнести определение особенностей ситуационного подхода к управлению и изучение темы с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.
А также основные задачи:
- Изучить случайностную теорию организации.
- Изучить ситуационную теорию лидерства.
- Изучить теорию ситуационной эффективности.
- Рассмотреть концепцию ситуационных ограничений.
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.
1.1. История возникновения подхода.
Ситуационный подход относится к современному направлению менеджмента, школе количественных методов.
Школа количественных методов возникла после окончания Второй мировой войны в результате бурного развития точных наук и активно развивается в настоящее время.
Методы, разрабатываемые в рамках этого направления, позволяют использовать в менеджменте последние достижения в области математики, информатики, математической теории управления, теории игр, имитационного, в том числе стохастического моделирования, теории массового обслуживания, теории оптимальных систем. Особое значение использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.
Впервые понятие ситуационного управления введено в научную лексику американским учёным Р. Моклером и в дальнейшем приобрело практическую направленность. И хотя элементы ситуационной методологии прослеживались в менеджменте в работах М. Фолетт, Р. Стогтилла, Т. Парсонса, Дж. Вудворда и других ещё задолго до появления нового научного подхода, окончательно сам подход сформировался в США в конце 60-х годов ХХ века. Ситуационный подход к управлению отрицает возможность любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач, внешней среды и используемых технологий. Одним из основоположников ситуационного подхода - Г. Шерман сформулировал следующие исходные тезисы для разработки ситуационной модели организации:1) невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых времени, целей, ценностей, ситуации и других условий деятельности;2) нет хороших или плохих принципов управления, но необходимо определить условия, в которых те или иные принципы приносят желаемый результат.
В современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в каждый конкретный период времени. Набор возникающих в организации обстоятельств и условий и называют управленческой (организационной) ситуацией.
1.2. Развитие подхода.
В 1920-е годы Мэри Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний. Поэтому лучшими руководителями становятся те, кто соответствуют требованиям ситуации. В 1940-1950-х годах в теории управления развивалась эмпирическая школа. Представители этой школы Питер Ф.Друкер, А.Чандлер и Р.Дэйвис особое значение придавали распространению опыта, конкретных приёмов и методов управления. Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-1961 гг. На двадцати машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Великобритании. Они пришли к выводу, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления: для стабильных условий –«механистическая» структура, а для изменяющихся условий –«органическая» структура. «механистическая» структура основана на глубоком разделении труда и жесткой регламентации. Для «органической» структуры свойственно изменение целей и задач в зависимости от меняющейся обстановки и ситуации. Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша. Лоуренс и Лорш в 1969 г. Проводили исследования на шести предприятиях, производящих пластмассу, а затем продолжили исследование, анализируя наиболее и наименее успешные предприятия в трех отраслях (производство пластмасс, пищевая и контейнерная промышленность). Выбор отраслей определялся различиями в степени определенности среды, в которой они действуют (динамика технологических изменений, ясность маркетинговой информации, срок внедрения продукта на рынок). Целью исследования было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. В результате исследования ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночных, производственных, информационных, научных и др.) Зависят такие компоненты внутреннего устройства организации как цели, структура, технологии и персонал.
Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации - производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.
Основные идеи, сформулированные по результатам исследования:
1. Эффективность организации зависит от степени ее соответствия внешней среде. В высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствуют объективным условиям их деятельности.
2. Структура. В условиях определенности внешней среды и решаемых задач структура организации формализована, иерархия четко определена. Чем выше неопределенность внешней среды и решаемых задач, тем структура организации менее формализована. При этом общие закономерности таковы:
- принцип формирования подразделений: если задачи однообразны и предсказуемы, подразделения формируются по функциональному признаку, в условиях неопределенности задач - по продуктовому;
- специализация: чем выше степень неопределенности, тем меньше степень специализации (поскольку необходимы широкие специалисты);
- степень централизации: чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем большее развитие получают децентрализация и делегирование.
3. Аналогичные принципы действуют и на уровне подразделений. Чем сильнее степень неопределенности, чем разнообразнее задачи, решаемые подразделением, тем менее формализованной должна быть его структура. Так, исследовательский отдел будет иметь менее формализованную структуру и управление, чем отдел продаж, а отдел продаж - менее формализованную, чем производство.
4. Межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей.
5. Временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, исследовательский отдел организации занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, задачи производства обычно ориентированы на краткосрочный период.
6. Цели. Чем больше различия в степени определенности процесса принятия решений между функциями, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.
7. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.
8. Координация. В условиях определенности и предсказуемости, координация достигается с помощью формально закрепленных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.
Таким образом, стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому.
1.3. Основные положения ситуационного подхода.
- 1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
- 2. Задача руководителя - правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.
- 3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.
- 4. В основе ситуационного подхода - изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.
- 5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.
- 6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.
Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и методы управления с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации в сложившейся ситуации.
Рассмотрим методологию ситуационного подхода к управлению (рис. 1).
От менеджера требуется:
- Знание методов управления, доказавших свою эффективность;
- Умение прогнозировать вероятные последствия применения каждого метода управления;
- Навык правильной идентификации(распознания) сложившейся ситуации;
- Навык выбора оптимального решения для данной ситуации решения (метод управления).
Так же важную роль играет ситуационный анализ. Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.
Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.
S — strenghts — сильные стороны;
W — weaknesses — слабые стороны;
O — opportunities — возможности;
T — threats — опасности, угрозы;
SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.
Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.