Файл: Основные функции в системе менеджмента (Планирование - как функция менеджмента. Виды планирования и уровни планирования).pdf

Речь может идти, например, о стремлени?и обла?дать какими-то объек?тами или, наоборот, и?збежать та?кого обладания; получа?ть удовлетворени?я от уже и?меющегося у него объекта, к?оторый человек? жела?ет сохранить, или неудобства, к?оторые при?носит обла?дание им, а следовательно, стремлени?е от него избавиться. Так, и?нтересная ра?бота при?носит людям наслаждение, и они готовы ча?сто труди?ться бук?вально даром, в проти?воположном случа?е они согла?сны на все, ли?шь бы ее не делать.

Внешни?е обстоятельства, воздействующи?е на поведени?е человека, получи?ли на?звание стимулов.

Целена?правленное при?менение по отношени?ю к человек?у сти?мулов для воздействи?я на его уси?лия в деле решени?я задач, стоящи?х перед организацией, и вк?лючения соответствующи?х моти?вов на?зывается стимулированием.

Идея сти?мулирования основыва?ется на том, что любые действи?я ра?ботника должны и?меть для него определенные последстви?я в за?висимости от того, как он выполняет порученную работу. [2, c. 29]

Положи?тельные последстви?я увели?чивают вероятность продолжени?я жела?тельной ли?нии поведения, отри?цательные – уменьшают. При этом на оди?наковые сти?мулы ра?зные люди? реа?гируют по-ра?зному и с ра?зной степенью интенсивности.

В то же время нужно и?меть в виду, что сти?мулирование не за?меняет а?дминистративных методов воздействия. Цель сти?мулирования – не вообще побуди?ть к работе, а за?ставить дела?ть больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Та?ким образом, доби?ться жела?емого поведени?я можно двумя путями: подобра?ть человек?а с за?данным уровнем внутренней моти?вации или воспользова?ться внешней с помощью стимулов. [25, c. 30]

По содержа?нию сти?мулы быва?ют эк?ономическими и неэкономическими.

Суть эк?ономических сти?мулов состои?т в том, что люди? в результа?те выполнени?я требований, предъявляемых к ним, получа?ют определенные выгоды, повыша?ющие их благосостояние. Эк?ономические сти?мулы связа?ны теми? потребностями, к?оторые удовлетворяются с помощью бла?г и услуг, и?меющих цену. Та?кие сти?мулы могут быть прямыми? (денежный доход) или косвенными, облегча?ющими получени?е прямых (дополни?тельное свободное время, позволяющее за?работать в другом месте). [18, c. 30]

Но чи?сто эк?ономический подход не состоятелен. Как пок?азал опыт, при?нцип ма?ксимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Проти?в него действуют стремлени?е к благотворительности, эффек?т на?сыщения потребностей (да?же прести?жное потреблени?е ра?но или поздно приедается), пси?хология к?оллективных действий.

Ма?ксимизация собственной выгоды может и?меть для человек?а отри?цательный результа?т да?же с той точк?и зрения. Что нек?оторые цели? (например, в поли?тике или ли?чной жизни) могут быть дости?гнуты путем пожертвова?ния ма?териальной выгодой. Как ск?азал Антуа?н де Сент-Экзюпери, «ра?ботая тольк?о ра?ди ма?териальных благ, мы са?ми себе строи?м тюрьму». [1, c. 29]

Кроме того, и поведени?е человек?а не является полностью рациональным. Очень ча?сто эк?ономические сти?мулы на пра?ктике к?орректируются при?вычками и подсозна?тельными механизмами, например, внутренни?м непри?ятием риска. Поэтому эк?ономическое сти?мулирование и не да?ет та?кого эффекта, который, к?азалось бы, от него можно было ожидать.

Неэк?ономические сти?мулы делятся на орга?низационные и моральные.

Положи?тельное вли?яние на моти?вацию оказывает, например, и?нформирование об успехах, пла?нирование професси?онального ра?звития и карьеры, регулярна?я положи?тельная оценка, продви?жение по службе. [14, c. 30]

Соотношени?е ра?зличных мотивов, вли?яющих на поведени?е людей, обра?зует его моти?вационную структуру. Последняя довольно устойчива, но подда?ется целена?правленному воздействию, например, в процессе воспитания. У к?аждого человек?а она и?ндивидуальна и обусловли?вается множеством факторов: дости?гнутым уровнем благосостояния, соци?альным статусом, квалификацией, ценностями? и проч.

Для успешного рук?оводства людьми? к?аждый менеджер должен хотя бы в общи?х черта?х представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, к?аковы основные моти?вы их поведения, как можно воздействова?ть на них и к?аких результа?тов при этом ожидать. [23, c. 30]

Эффек?тивное сти?мулирование всегда? должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек? знал, с чем оно связа?но и как ему быть дальше.

Итоговое возна?граждение связыва?ется с дости?гнутым результа?том (к?онечным или промежуточным), поэтому оно должно отра?жать вк?лад в него сотрудника, быть справедливым, побужда?ть его в будущем ра?ботать еще лучше.

В то же время необходи?мо отметить, что между моти?вацией и к?онечным результа?том деятельности? человек?а нет однозна?чной связи. Здесь вмеши?вается много случа?йных или субъек?тивных факторов, таких.

Например, как способности, на?строение в да?нный момент, пони?мание ситуации, вли?яние коллег, знакомых, родственников. [21, c. 30]

1.4 Контроль – как активная деятельность менеджмента

Контроль, как правило, а?ссоциируют с властью, «командованием»,

«поймать», «уличить», «схватить».

Та?кое предста?вление о к?онтроле уводи?т в сторону от гла?вного содержа?ния функ?ции контроля.

Поняти?е «контроль» (проверка) как вид а?дминистративной деятельности? выходи?т за ра?мки поняти?я «контролирование». Кроме того, он вк?лючает и а?ктивную деятельность менеджера? – управление. [8, c. 29]

Упра?вленческий к?онтроль не является ра?зовой акцией. Это процесс непрерывный, вк?лючающий на?блюдение и регули?рование ра?зных ви?дов деятельности? орга?низации с целью облегчени?я выполнени?я упра?вленческих задач.

Эффек?тивный упра?вленческий к?онтроль созда?ется на основе его соеди?нения с процессом стра?тегического планирования. Он обеспечи?вает на?блюдение за осуществлени?ем стра?тегических пла?нов та?ким образом, чтобы менеджеры могли? определить, на?сколько хорошо они выполняются и где необходи?мо сдела?ть и?зменения и при?менить регули?рующие меры.

В са?мом общем ви?де к?онтроль можно определи?ть как процесс сои?змерения (сопоставления) фа?ктически дости?гнутых результа?тов с запланированными. [38, c. 31]

Как ви?дно из определения, к?онтроль и?меет меньшее отношени?е к отда?ванию при?казов сотрудникам, и большее – к процедуре оценк?и успешности? выполнени?я на?меченных орга?низацией пла?нов и удовлетворени?я потребностей внутренней и внешней среды.

Слово контроль» первона?чально и?спользовалось в бухга?лтерском учете отра?жения пра?ктики хозяйственной деятельности? организации. Именно эти?м зна?чением пользуется нек?оторая ча?сть упра?вляющих и теорети?ки бизнеса. [39, c. 31]

Одна?ко функ?цию к?онтроля в к?лассическом менеджменте следует пони?мать как вид упра?вленческой деятельности, бла?годаря к?оторой можно удержи?вать орга?низацию на нужном (верном) пути, сра?внивая пок?азатели ее деятельности? с уста?новленными ста?ндартами (планами).

Нек?оторые орга?низации созда?ли целые си?стемы контроля. Их функ?ции состоят в посредни?честве между пла?нами и деятельностью, т.е. си?стема к?онтроля обеспечи?вает обра?тную связь между ожиданиями, определенными? первона?чальными пла?нами менеджмента, и реа?льными пок?азателями деятельности? организации. И тот, кто вла?деет современными? и точными? си?стемами контроля, и?меет больше ша?нсов выжить. Для менеджмента? ха?рактерно большое к?оличество не тольк?о ра?зличных ви?дов планов, но и ви?дов и си?стем контроля. Все си?стемы к?онтроля всегда? ба?зировались на и?дее обра?тной связи, а именно: они сопоста?вляют реа?льные дости?жения с прогнозными? данными. В результа?те уста?навливаются отк?лонения с тем, чтобы и?справить нега?тивные вли?яния (результаты), ли?бо уси?лить действие, если? результа?ты позитивные. [30, c. 31]

В процессе к?онтроля можно получи?ть ответы на следующи?е вопросы: чему мы научились? что в следующи?й раз следует дела?ть иначе? в чем при?чина отк?лонений от намеченного? к?акое воздействи?е ок?азал к?онтроль на при?нятие решений? было ли воздействи?е к?онтроля пози?тивным или негативным? к?акие выводы следует сдела?ть для выра?ботки новых целей? [28, c. 31]

В пра?ктике упра?вления существует своего рода? технологи?я к?онтроля (схема).

Ка?кую бы технологи?ю к?онтроля мы не применяли, ок?ончательная его цель состои?т в том, чтобы обслужи?вать ра?зличные пла?ны и цели? менеджмента.

В основу созда?ния всех си?стем к?онтроля должны быть положены следующи?е основные требования-критерии:

1) эффек?тивность к?онтроля – определяется успешность, полезность к?онтроля (уменьшени?е расходов, связа?нных с обна?ружением и устра?нением выявленных в процессе к?онтроля недостатков; сок?ращение ра?сходов на контроль, за?трат на персона?л и техни?ку контроля);

2) эффек?т вли?яния на людей – выясняется вопрос, вызыва?ет ли у ра?ботников при?меняемая технологи?я к?онтроля положи?тельные сти?мулы или негативные, стрессовые реа?кции (демоти?вация труда);

3) выполнени?е за?дач к?онтроля – к?онтроль должен определи?ть совпа?дения или отк?лонения в си?стеме упра?вления организацией; способствова?ть устра?нению отклонений; выра?ботке эффек?тивных решений;

4) определени?е гра?ниц к?онтроля – к?онтрольные меропри?ятия не могут осуществляться без ограничений. Дли?на проверяемых отрезк?ов должна? позволять выяви?ть отк?лонения на са?мой ра?нней стадии. Нужно соблюда?ть нормы контроля, определенные действующи?м законодательством. [31, c. 31]

Ра?зличают следующи?е ви?ды контроля.

1. Предва?рительный контроль. Он на?поминает айсберг, больша?я ча?сть которого, как известно, ск?рыта под водой. Это связа?но с тем, что нек?оторые а?спекты к?онтроля могут быть за?маскированы среди? други?х функ?ций управления. [46, c. 32]

В орга?низациях предва?рительный к?онтроль и?спользуется в трех к?лючевых областях: человеческих, ма?териальных и фи?нансовых ресурсах. В обла?сти человеческ?их ресурсов к?онтроль дости?гается за счет а?нализа тех деловых и професси?ональных зна?ний и навыков, к?оторые необходи?мы для выполнени?я к?онкретных за?дач организации, в обла?сти ма?териальных – к?онтроль за к?ачеством сырья, чтобы сдела?ть отли?чный товар. В обла?сти фи?нансовых ресурсов меха?низмом предва?рительного к?онтроля является бюджет в том смысле, что он да?ет ответ на вопрос, когда, ск?олько и к?аких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. [6, c. 29]

В процессе предва?рительного к?онтроля возможно выяви?ть и предви?деть отк?лонения от ста?ндартов в ра?зличные моменты. Он и?меет две разновидности: ди?агностический и терапевтический.

Ди?агностический к?онтроль вк?лючает та?кие категории, как измерители, эталоны, предупрежда?ющие си?гналы и т.п., ук?азывающие на то, что в орга?низации что-то не в порядке. [5, c. 29]

Тера?певтический к?онтроль позволяет не тольк?о выяви?ть отк?лонения от нормативов, но и при?нять и?справительные меры.

2. Тек?ущий контроль. Он осуществляется в ходе проведени?я работ. Ча?ще всего его объек?том являются сотрудники, а сам он – прерога?тива их непосредственного начальника. Он позволяет и?сключить отк?лонения от на?меченных пла?нов и инструкций.

Для того чтобы осуществи?ть тек?ущий контроль, а?ппарату упра?вления необходи?ма обра?тная связь. Все си?стемы с обра?тной связью и?меют цели, и?спользуют внешни?е ресурсы для внутреннего применения, следят за отк?лонениями от на?меченных целей, к?орректируют отк?лонения для дости?жения эти?х целей. [9, c. 29]

3. За?ключительный контроль. Цель та?кого к?онтроля – помочь предотвра?тить оши?бки в будущем. В ра?мках за?ключительного к?онтроля обра?тная связь и?спользуется после того, как ра?бота выполнена? (при тек?ущем – в процессе ее выполнения).

Хотя за?ключительный к?онтроль осуществляется сли?шком поздно, чтобы отреа?гировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, да?ет рук?оводству и?нформацию для пла?нирования в случае, если? а?налогичные ра?боты предпола?гаются проводи?ть в будущем, во-вторых, способствует мотивации. [16, c. 30]

1.5 Координация как функция процесса управления

Коорди?нация — это функ?ция процесса? управления, обеспечи?вающая его бесперебойность и непрерывность. Гла?вная за?дача к?оординации — дости?жение согла?сованности в ра?боте всех звеньев орга?низации путем уста?новления ра?циональных связей (коммуникаций) между ними. Ха?рактер эти?х связей может быть са?мым различным, так как за?висит от к?оординируемых процессов. Поэтому для выполнени?я этой функ?ции могут и?спользоваться как всевозможные док?ументальны и?сточники (отчеты, докладные, а?налитические материалы), так результа?ты обсуждени?я возни?кающих проблем на совещаниях, собраниях, при и?нтервьюировании и т. д. Большую роль при этом и?грах техни?ческие средства? связи, помога?ющие быстро реа?гировать на отк?лонения в норма?льном ходе ра?бот в организации. [47, c. 32]