Файл: Роль мотивации в поведении организации(Теоретические аспекты мотивации в поведении в организации).pdf

В неденежную группу входят следующие виды:

– различные виды социального и медицинского страхования;

– льготные банковские и иные услуги;

– оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);

– пенсионные отчисления;

– предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее;

– предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее;

– предоставление туристических путевок;

– подарки работникам и членам их семей;

– оплата обучения.

Социальный пакет

Программа добровольного медицинского страхования (ДМС)

Новая Программа ДМС дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания предлагает ряд программ для профилактики заболеваний. Сбербанк заботится также о родных и близких своих сотрудников – в Москве и Санкт-Петербурге запушен пилотный проект, который позволяет работникам совершенно бесплатно выбрать вариант «Семейный» (для супругов и детей до 18 лет). Эта инициатива обеспечивает комплексную медицинскую защиту семьи сотрудника и повышает эффективность расходов Сбербанка в расчете на одного застрахованного.

Программа ДМС Сбербанка охватывает всех сотрудников, прошедших испытательный срок.

В 2016 году запущен проект создания ИТ-платформы (экосистемы) управления здоровьем сотрудников Группы Сбербанк, который будет представлять личный страховой кабинет ДМС «Мое здоровье», где каждый сотрудник сможет уточнить условия его Страховой программы и почерпнуть полезную информацию о здоровом образе жизни.

Корпоративная пенсионная программа

Сбербанк предоставляет корпоративные пенсии через НПФ Сбербанка. Объем финансирования корпоративной Пенсионной программы в 2016 году увеличился на 35,3 % и составил 3,6 млрд рублей, а количество участников увеличилось до 167 тыс. человек.

Рассмотрим способы оценки персонала в компании «Сбербанк». Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегией и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов.

Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиент ориентированность».

Отдельные категории работников тоже премируются. При всем при этом нужно заметить, что специалисты по работе с физическими лицами находятся на низшей ступени иерархической лестницы и имеют минимальный оклад и премиальную часть, которая зависит от количества проданных и оформленных банковских продуктов. 

Нематериальная мотивация

В Сбербанке действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. В 2016 году более 1,5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры. Лучшие из них в качестве поощрения принимали участие в значимых корпоративных мероприятиях, в том числе и в рамках празднования 175-летия Сбербанка.

Ежегодно в Сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии», победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета». Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач.

Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования в ОАО «Сбербанк России» таковы:

– предоставление гибкого рабочего графика;

– проведение совместного досуга всем банковским коллективом;

– признание со стороны руководства;

– возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития;

– возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.);

– символические награды (доска почета, звание «Лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью: «За трудовые успехи»);

– зачисление в кадровый резерв банка.

Обучение и развитие

В Сбербанке уделяют пристальное внимание системному обучению и развитию всех целевых групп персонала. С этой целью Сбербанк проводит уникальные комплексные обучающие программы в различных современных форматах, которые разрабатываются на основе трендов и требований бизнеса и учитывают корпоративные компетенции Сбербанка, а также обеспечивает условия для самостоятельного развития в процессе работы.

В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам. Модель содержит шесть компетенций:

• Клиентоцентричность – глубокое понимание потребностей клиентов и построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное формирование рыночных трендов и потребностей клиентов.
• Решение проблем и системность мышления – способность решать проблемы, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость.
• Управление результатом и ответственность – способность достигать результата, основываясь на дизайн-мышлении; создавать прототип и совершенствовать его до конкурентоспособного продукта или услуги.
• Инновационность и digital skills – умение идти на обдуманные риски, участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям.
• Развитие командного духа и сотрудничество – умение взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог, поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным принципам Agile и «бирюзовых» организаций.
• Управление собой – способность к рефлексии, эмпатия, навыки коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты.

Внедрение новой модели компетенций является одним из приоритетов Сбербанка в 2017 году и затронет не только обучение и развитие, но и процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.

Обучение и развитие специалистов и руководителей синхронизировано. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка имеют возможность проходить обучение и развиваться как в учебных центрах, так и дистанционно в автоматизированной системе Сбербанка и на рабочих местах.

Большинство программ обучения для руководителей и специалистов связано с получением специализированных профессиональных знаний и навыков, а также с развитием корпоративных компетенций, нацеленных на решение проблем и управление результатом, развитие команд и управление собой, клиентоцентричность и инновационность.

Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии.

Ведение диалога с сотрудниками

В Сбербанке действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой организация стремится учитывать мнение каждого сотрудника.

Существует несколько каналов, по которым сотрудники могут обратиться с обращениями или жалобами. В Сбербанке действуют линии информирования по вопросам корпоративной этики (комплаенс, внутренний аудит, стиль руководства и атмосфера в команде, трудовые правоотношения). Каждый сотрудник также может отправить вопрос на электронные адреса HR по всем вопросам, касающимся управления персоналом. Поступившее по любому каналу обращение или жалоба тщательно анализируется и обрабатывается как на уровне территориального банка, так и с привлечением экспертизы центрального аппарата. Кроме того, в Сбербанке работает Служба заботы о клиентах, которая наряду с клиентскими обращениями рассматривает и вопросы сотрудников. В настоящее время процесс работы с обращениями сотрудников оптимизируется и будет реализован в специальной внутрибанковской автоматизированной системе.

Пропаганда здорового образа жизни

Сбербанк предлагает различные инициативы, направленные на укрепление здорового образа жизни сотрудников. В частности, в рамках корпоративных мероприятий проводились информационные кампании по здоровому питанию, проведению экспресс-диагностики здоровья, тестирования кардиосистемы и прочее. Была организована ежемесячная рассылка «Здоровые приложения», информирующая о бесплатных мобильных приложениях по здоровому образу жизни, а также в Сбербанке начали создавать единую базу знаний в области практик, правил и стандартов здорового образа жизни.

Сбербанкиада

В феврале 2016 года в г. Cочи прошла VI Зимняя Сбербанкиада. В рамках мероприятия наряду с шестью видами спорта (хоккей, биатлон, лыжные гонки, горные лыжи, сноуборд и командный квест) проходили совещания и обучающие семинары, а также состоялся Фестиваль искусств. В этом уникальном событии приняли участие около 1,2 тыс. человек. [8]

3. Предложение по совершенствованию мотивации персонала в ОАО "Сбербанк России"

На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

1. Повышение квалификации персонала.

2. Введение системы поощрений и наказаний.

3. Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за неосуществимость своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех, связанных с этим, сложностей.